Мотивация персонала и её методы: большой разбор / skillbox media

Шаг 6. Оценить результат

После того как задача выполнена, важно сразу же дать по ней соответствующую обратную связь. Этот шаг одинаковый для специалистов разного уровня

Делать это нужно по определенным правилам:

давать нейтральную оценку задач, если в процессе решения возникли проблемы. Например, сотрудник получил задачу и затянул с ее решением, руководителя это раздражает, и он сказал сотруднику, что тот слишком медленно выполняет задачу. Обвинение сотрудника вряд ли мотивирует его лучше стараться, особенно если выполнить задачу ему мешают объективные проблемы. В таких случаях нужно не оценивать, как сотрудник справляется, а перевести фокус на саму задачу. Напомнить, что она должна быть готова к определенному сроку, и узнать, на каком этапе решения человек сейчас находится;
действовать, как рефери — сообщать результаты продаж, производительности и эффективности;
искать позитивные сравнения и хвалить сотрудников;
поощрять удачные решения незамедлительно;
признавать за сотрудниками право на ошибку.

Регулярная обратная связь — ключевой способ коммуникации между руководителем и сотрудниками и один из главных способов мотивировать команду.

Если в процессе работы сотрудник совершал ошибки, но задача выполнена и все работает, то смысла проводить дополнительно работу над ошибками нет. Сотрудник справился с задачей, лучше его за это похвалить.

За что и как наказывать сотрудника

Если задача провалена, есть два подхода к работе над ошибками:

Директивный — четко сказать, что надо исправить. Этот подход лучше работает для новичков, так как они еще плохо ориентируются в процессе.
Коучинговый — пригласить сотрудника поразмышлять и вместе поискать ответы на вопросы: «Не кажется ли тебе, что это работает неправильно?», «А как можно было бы?» В процессе разговора сотрудник сам генерирует идеи, а руководитель оценивает, какая удачная, а какая не очень. Такой способ хорошо работает на опытных специалистах, но не всегда подходит для новичков. Сотрудник должен хотя бы минимально разбираться в задаче, чтобы рассуждать о ее решении.

Коучинговый подход стимулирует человека размышлять над задачей и помогает лучше разобраться в процессах.

Откуда что берется?

Механизмы порождения слухов связаны с определенными психологическими закономерностями индивидуального и группового поведения, которые известны социальной психологии и психологии личности:

– Сотрудник может распространять слух в качестве собственного оправдания, с тем, чтобы перевести внимание слушателей на другие глобальные темы. Поэтому поступление того или иного слуха от работника и активное его распространение может быть сигналом для руководителя, что за распространяемой информацией кроется личный интерес

Менеджеры обычно возлагают вину за плохую работу на отсутствие способностей или усилий со стороны работников, а не на свое неумение управлять людьми.

– Слухи могут возникать, когда сотрудник (особенно это касается новичков) хочет попасть в ту или иную неформальную группу сотрудников. В этом случае он намеренно будет распускать информацию о том, что его поступки в той или иной степени соответствуют высокой оценке членов группы.

– Люди практически всегда судят о чужих поступках по себе. Таким образом, мы позволяем себе высказывать предположения о причинах поступка другого человека, тем самым провоцируя возникновение слуха.

– Большинство в первую очередь желают, чтобы их развлекали, а потом информировали. Для людей важен сам процесс коммуникации как досуг, но не содержание коммуникации.

Разбираемся в методах мотивации персонала: материальных, нематериальных, прямых и косвенных

Все методы мотивации персонала делят на две большие группы — материальные и нематериальные.

Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть установлена договором — это оклад. Переменная часть зависит от производительности сотрудника. Она может представлять собой:

Процент или комиссионные. Сотрудник получает процент от стоимости товаров или услуг, которые он продал. Этот вариант используют как в сочетании с постоянным окладом, так и без него. Во втором случае из комиссионных состоит вся зарплата сотрудника.
Премии за достижение целей. Сотруднику платят, когда он качественно выполняет задачи или даже превосходит целевые критерии. Например, делает задачи быстрее, чем это предусмотрено планом, или экономит ресурсы компании.
Премии за ценность сотрудника. Выплаты за владение уникальными навыками или выплаты особо значимым специалистам, чей уход из компании нежелателен.

Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Меры нематериальной мотивации могут быть и вещественными — например, когда компания предоставляет бесплатные обеды.

Такие меры или рассчитаны на всех сотрудников компании по умолчанию, или применяются как вознаграждение за хорошую работу.

Примеры способов нематериальной мотивации:

социальные гарантии и льготы — медицинские страховки, питание, транспорт до работы;
обучение за счёт компании и участие в профессиональных конференциях;
помощь в релокации;
возможность путешествовать, работая в разных филиалах компании;
модернизация рабочих мест;
корпоративные награды и доски почёта;
корпоративные мероприятия — например, соревнования или общие выезды на отдых.

Фото: Dmitry petrov 1986 / Shutterstock

Что такое прямая мотивация? Это все перечисленные выше способы — материальные и нематериальные. Методы прямой мотивации направлены на самих сотрудников.

Что такое косвенная мотивация? Это поддержка и льготы для семей сотрудников:

рабочие места для супругов — это особенно актуально для малонаселённых регионов, где тяжело найти работу;
путёвки в детские лагеря, дома отдыха;
транспортные билеты в период отпуска;
льготные места в детских садах;
новогодние подарки;
деньги на образование детей.

Нематериальная мотивация

Изолированная система «высших» ценностей и духовных благ работает только в волонтерских организациях, в которых люди думают о деньгах в последнюю очередь. Однако элементы нематериальной мотивации можно и нужно внедрять в любой компании. К ним относятся:

возможность продвижения по карьерной лестнице;
мотивационные речи руководителя или освещение историй успеха коллег, конкурентов;
конкурсы и соревнования (не обязательно на профессиональную тему);
занятия по тимбилдингу;
доски почета;
культурные мероприятия;
публичное признание достижений членов коллектива;
обратная связь – участие сотрудников в формировании корпоративной культуры;
решение проблем работников;
поздравление подчиненных руководителем со значимыми датами, демонстрация заинтересованности не только в его эффективной работе, но и в личном успехе.

Также к нематериальным методам относится гибкий график и возможность дистанционного решения рабочих задач: это свидетельствует о доверии к членам коллектива.

Корпоративный коучинг как современный подход к управлению персоналом

Если вы ищете способ, как выстроить отношения с подчиненными, чтобы коллектив был сплоченным, стремился сделать свою работу качественно, то внедряйте корпоративный коучинг в своей системе управления.

Этот метод имеет несколько отличительных особенностей:

руководитель становится учителем, наставником и начальником в одном лице;
в коллективе формируется особое, дружелюбное отношение, с соблюдением субординации;
коуч не только руководит, но и обучает, мотивирует;
одной из задач руководства становится повышение самооценки работников.

При этом устанавливаются особые взаимоотношения руководителя с подчиненными. Коуч — это наставник и хороший психолог. Он умеет находить подход к каждому, помогая персоналу преодолевать трудности, связанные с работой и местом в коллективе.

Если в компании практикуется этот стиль руководства, то обязательным требованием при найме управленца становится наличие образования психолога или пройденные курсы.

Среди недостатков корпоративного коучинга выделяется только сложность его реализации. И дело даже не столько в способности руководителя быть на уровне с персоналом, сохранив при этом статус лидера, сколько в нежелании воспринимать психологическую помощь. Многие люди настолько закрыты, что к ним тяжело найти подход.

Почему мотивация — это не только о деньгах

Для каждого сотрудника работают свои способы мотивации. Какие — зависит от возраста, уровня образования, региона, состава семьи, жизненных приоритетов работника и много другого.

Скорее всего, для разнорабочего размер зарплаты будет важнее, чем общественное признание. Для опытного специалиста карьерный рост может оказаться важнее премий.

Российские компании, как правило, обращают больше внимания на материальную мотивацию. Но эта стратегия не всегда эффективна. Дополнительные премии и повышение зарплаты работают недолго — не более 3–5 месяцев. После этого сотрудники начинают принимать новые доходы как само собой разумеющееся и перестают выкладываться.

Если бы меня попросили составить иерархию стимулов, я бы не ставил материальную мотивацию на первое место. Моя иерархия выглядела бы так:

Социально-бытовые условия. Работникам должно быть комфортно на своих рабочих местах.
Климат в коллективе. Когда отношения с коллегами хорошие, проще решать общие задачи и работать как команда.
Карьерный рост и развитие. Сотрудники должны быть уверены в том, что им есть куда расти, и стремиться к этому.
Признание

Важно отмечать успехи сотрудников. Тогда они видят, что их старания не напрасны.
Материальное стимулирование

Оно работает хорошо только в комплексе с перечисленным выше.

Система мотивации будет максимально эффективной, только если в ней сочетаются материальные и нематериальные способы. Задача менеджеров — сгруппировать эти способы так, чтобы сотрудники не хотели покидать компанию и работали качественно.

Как общаться с подчиненными: советы психологов и опытных менеджеров

Стать хорошим и успешным менеджером можно, поборов многие свои амбиции. Если другом быть не обязательно, то уважать персонал успешный руководитель попросту обязан. Но и этого мало, нужно создать собственную модель поведения, исходя из количества подчиненных, характера людей и общего стиля работы компании. На помощь придут советы психологов и опытных руководителей.

Давайте правильные, четкие инструкции

Не стоит ждать, что подчиненные будут угадывать ваши мысли

Особенно важно инструктировать новичков, чтобы они не растерялись и выполнили свою работу правильно. Всегда объясняйте персоналу, что вы хотите получить в итоге и помогайте людям достигать этой цели

Не нужно делать работу за них, но наставлять обязательно. В дальнейшем обученные сотрудники начинают работать самостоятельно, делая это на профессиональном уровне, допуская меньше ошибок.

Когда работник перейдет в категорию опытных, помощь больше не потребуется, а вы сможете доверять ему сложные задачи и проекты.

Говорите прямо

Управление подчиненными сотрудниками подразумевает не только корректную отдачу указаний, но и правильную критику. Многие руководители бросаются из крайности в крайность — либо унижая подчиненного, указывая на его недостатки, либо намекая на ошибки.

Оба варианта не подходят успешному лидеру.

Важно называть вещи своими именами. И делать это нужно постоянно, а не раз в год высказывать сотруднику накопившиеся претензии

Подчиненный должен знать свои слабые стороны. Похвала, как и конструктивная критика, идут на пользу в личном развитии. Поэтому не стоит намекать, говорить уклончиво.

Устанавливайте правила и соблюдайте их

Правила и обязанности персонала содержатся в трудовом договоре и должностной инструкции

И важно не просто их наличие, а выполнение. Исключений быть не должно

Например, если работник приходит утром с опозданием после ночной гулянки, то к нему должны быть применены санкции. Касается это правило всего персонала, независимо от должности, отношений с руководством.

Мотивируйте и вдохновляйте

Еще один важный пункт в том, как должен общаться руководитель с подчиненным — мотивация сотрудников. Рассматривая корпоративный коучинг как стиль управления персоналом, можно заметить одну его характерную особенность. Руководитель должен направлять и вдохновлять свой персонал. Как он это будет делать, зависит от стиля работы, возраста подчиненных и других факторов.

Это могут быть совместные корпоративы, похода в кинотеатр, небольшие подарки на праздники. Обязательны планерки, на которых руководитель должен мотивировать персонал, рассказывать о грядущих перспективах и о том, как компания отблагодарит каждого, кто внес вклад в ее развитие.

Помогайте, но не забирайте работу

Взаимоотношения с подчиненными подразумевают оказание помощи в выполнении задачи. Руководитель дает четкие инструкции, консультирует и направляет работников. Но при этом не забирает работу себе. Нужно научить подчиненного, даже если это трудно.

Не унижайте, не угрожайте

В том, как руководителю общаться с подчиненными, есть одно важное правило — нельзя переходить на личности. Оскорблять и унижать другого может только слабый человек

Любой конфликт нужно уметь решать мирно, а указывать на ошибки — спокойно.

Обиженный работник имеет низкую производительность, его трудно настроить на выполнение сложной задачи. Поэтому учитесь говорить спокойно, но требовательно. И главное — никогда, ни при каких условиях не переходите на личности и не угрожайте.

Первая ошибка в мотивации персонала – несоответствие мотивационного действия (стимулирования) потребностям, целям работника.

Согласитесь, одинокий сотрудник, получивший за успехи в работе путёвку в детский лагерь, не почувствует себя поощрённым. Мотивационное действие не будет иметь эффекта. Теорию человеческих мотиваций на основе иерархии базовых потребностей человека описал А. Маслоу, графическое изображение этой иерархии известно как «пирамида Маслоу». В основе «пирамиды Маслоу» лежат физиологические потребности, а на вершине – когнитивные, желание знать и понимать, эстетические потребности. Выбирая вид мотивации, необходимо понимать, что пока не заполнена основа пирамиды (не удовлетворены физиологические запросы работника), не имеет смысла заниматься её вершиной. Иначе говоря, чем более материально обеспечен сотрудник, тем более интересна ему моральная составляющая мотивации, работник же финансово стеснённый более восприимчив к материальной мотивации.

Что эффективнее наказывать или поощрять?

Выше мы выяснили, что мотивация – это система сигналов (стимулов), позволяющая работнику соотнести свои действия с запросами работодателя – если качество его работы ниже запросов работодателя, он наказывается (отрицательная мотивация), выше – поощряется и мотивация становится положительной. Соответственно, в такой ситуации говорить о предпочтительности одного вида мотивации – бесполезно. Мотивация должна быть системной.

Может ли быть полезным нарушение мотивационного баланса — преобладание положительной или отрицательной мотивации? Преобладание отрицательной мотивации может быть более эффективно в компаниях, где необходимо поддерживать жесткую дисциплину, соблюдать процедуры и технологии. Она может быть действенна на производственных предприятиях, в компаниях сферы услуг, торговле.

Стоит отметить, что и здесь не всё идеально – преобладание отрицательной мотивации сковывает инициативу, снижает эффективность труда, увеличивает отток кадров. В организациях, где важна творческая работа, инициатива, развитие наказания эффективными не будут. Почему же отрицательная мотивация столь популярна в нашей стране? Работодателю намного проще управлять, используя наказание, управление страхом, чем разбираться в потребностях и мотивах сотрудника и их исследовать. Однако повторимся, отрицательная мотивация не всегда эффективна.

Второй причиной является то, что долгое время в нашей стране преобладала авторитарная система управления, использовался жесткий менеджмент, наказание было приоритетным методом управления. Соответственно, приходится считаться с инерционностью менеджеров «старой школы». В современных рыночных условиях отрицательная мотивация становится все менее эффективной. Преобладание отрицательной мотивации понижает лояльность работников и усиливает отток кадров в положительно мотивирующие организации. Этого в условиях конкуренции нельзя не учитывать.

Как делегировать задачи разным сотрудникам

Есть три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Подходящий определяют в зависимости от опыта подчиненных и типа задач. Стили делегирования совпадают с ними: если для сотрудника подходит авторитарный стиль управления, подойдет и авторитарный стиль делегирования.

Как использовать разные стили руководства

Стиль делегирования зависит от уровня сотрудника и определяет, кто принимает решения по задаче и как работник ее выполняет.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решения	Руководитель	Руководитель с учетом мнения сотрудника	Сотрудник
Что делает сотрудник	Выполняет поставленную задачу по инструкции	Высказывает свои соображения по задаче и выполняет ее по своему плану, но может прийти за советом	Сам решает, что, как и когда будет делать
Кому подходит	Неопытным новичкам или для срочных нестандартных задач	Опытным и активным сотрудникам	Очень опытным сотрудникам: ученым или топ-менеджменту

Авторитарный стиль используют с новичками. Задача руководителя — подготовить четкую инструкцию, по которой будет действовать сотрудник, контролировать работу новичка и принимать решения по задаче, если потребуется.

Демократический стиль используют с опытными сотрудниками. Задача руководителя — четко поставить задачу, обеспечить необходимыми для выполнения ресурсами и обсудить с исполнителем процесс, сроки и контрольные точки. Контроль более мягкий, сотрудник всегда может предложить свои варианты решения, если что-то пошло не так.

Либеральный стиль подходит для топовых профессионалов. Руководитель ставит задачу и следит только за тем, чтобы ее выполнили к нужному сроку и в процессе не отклонились от ожидаемого результата.

Стиль делегирования влияет на то, как передавать сотрудникам задачи и как их контролировать — мы расскажем об этом подробнее ниже. Скорее всего, если дать слишком много свободы работнику, который к этому не готов, задачу придется исправлять. У сотрудника не хватит навыков и опыта работы, чтобы решить ее.

Делегирование начинается с планирования и оценки задач, а заканчивается оценкой результатов. Шаг, на котором руководитель передает задачу, только в середине этого процесса. Чтобы учесть все этапы и поставить задачу сотрудникам так, чтобы они могли успешно ее выполнить, подготовили пошаговый план:

На каждом этапе есть свои особенности и правила делегирования, рассмотрим их подробнее.

Эффективная система мотивации: что учесть, чтобы всё работало

Внедрять систему мотивации лучше постепенно — так сотрудники поймут, что изменения необходимы, и привыкнут к ним. Вот несколько советов, как сделать так, чтобы система мотивации функционировала хорошо и вдохновляла сотрудников работать качественно и эффективно.

Определить цели компании и привязать к ним показатели премирования. Премирование должно зависеть от результатов компании за обозримый период — месяц, квартал или год. Критерии премирования должны быть измеримыми и понятными всем сотрудникам.

Фото: PeopleImages.com — Yuri A / Shutterstock

В идеале должна получиться косвенная зависимость между результатами каждого работника и главной целью компании. Например, для отдела кадров можно установить критерий укомплектованности штата — не ниже 95%. Здесь зависимость будет такой: если незаполненных вакансий много, то страдают производство и прибыль — и премии будут ниже.

Менять показатели премирования. Нельзя разработать одни показатели и использовать их постоянно. Чтобы система мотивации работала эффективно, её нужно периодически пересматривать. Как часто? Это зависит от того, как развивается компания, насколько она стабильна.

Например, в небольшом стартапе показатели премирования можно утверждать каждый квартал. В более стабильных компаниях их утверждают на год и больше. При достижении одних показателей в систему премирования нужно добавлять другие.

Контролировать количество показателей. Вы заложили в систему премирования показатели, которые важны для компании. Но чем их больше, тем меньше вес каждого такого показателя. В результате на некоторые показатели сотрудники не будут обращать внимания. Пострадают цели, которые вы ставили, когда разрабатывали систему мотивации.

Анализировать систему мотивации. Выясните, понимают ли работники цели и задачи, которые перед ними поставили. Определите, что мешает выполнять эти задачи. Такой анализ покажет, что в системе нужно доработать. Анализ лучше проводить не раньше чем через три месяца после запуска системы мотивации. А потом — ежеквартально.

Предупрежден — значит вооружен!

Конфликты с начальством легче предотвратить, чем справляться с их последствиями.

Добейтесь баланса интересов. Конфликты с руководством часто возникают из-за непонимания. Начальник не стремится объяснить свою позицию и желания подчиненным, а сотрудники терпят и молча выполняют расплывчатые задания руководителя. Итог: неудовлетворенность обеих сторон. Ищите выгоду для себя и для начальства. Найдите оптимальный баланс интересов.

Поймите начальника. Присмотритесь к боссу внимательнее. Изучив его привычки, требования, черты характера, вы сможете избегать спорных ситуаций и конфликтов. Знание скрытых причин неуместного поведения дает вам секретное оружие в борьбе с неправомерными действиями начальника.
Налаживайте диалог. Люди раскрываются в общении. Через диалог можно донести до человека не только словесную информацию, но и внутреннее состояние. Наверняка вы видели сотрудников, способных успокоить отца-начальника в гневе или повлиять на руководителя – разгильдяя. Все дело в правильном подходе к общению, а слабости есть у каждого босса.
Уверенность с первых дней. Когда вы устраиваетесь на новую работу, покажите свою уверенность. Садисты и актеры избегают стычек с такими людьми. Чрезмерная уверенность может нервировать начальника – труса или диктатора. От руководителя зависит, насколько вы можете поднять планку своего бесстрашия.

Найти баланс взаимоотношений можно с любым начальником. Будьте внимательнее и не бойтесь руководства.

Принципы системы

Методы мотивации не появляются самостоятельно. Их внедряет руководитель с помощью команды менеджеров

При создании мотивационной системы важно руководствоваться известными принципами, которые позволяют применять ее для повышения эффективности предприятия. Речь идет о таких принципах как:

Доступность. Понимание – главное условие для исполнения. Только доступные для сотрудников правила будут работать так, как было задумано руководством.
Персонализация

Важно подбирать способы стимулирования персонала индивидуально (с учетом должности, стажа, объемов работы и особенностей характера).
Последовательность. Вознаграждение для новичков должно быть умеренным, а первый штраф можно заменить строгой беседой

Постоянное формирование порога ожиданий у персонала приводит к тому, что руководителю приходится придумывать новые формы «кнута и пряника».
Весомость. Этот принцип предполагает значимость поощрений и ощутимость наказаний. Важно, чтобы вознаграждение зависело от должности, опыта и ценности сотрудника.
Своевременность. Все хорошо вовремя, иначе достижения забываются, а нарушители начинают ощущать безнаказанность. Для соблюдения этого принципа некоторые компании переходят на еженедельную оплату труда или проектные методики решения задач.
Комплексность. Только параллельное применение материальных и нематериальных механизмов, поощрительных инструментов и штрафных санкций позволит создать оптимальный мотивационный комплекс.

Мотивация на государственной службе

Труд на государственных должностях связан с высокой долей ответственности за принимаемые решения и соответствие статье закона. Ведь работа направлена на поддержание имиджа государства, национальных интересов. Поэтому используют материальные и нематериальные способы поощрения:

соответствие оплаты, премии;
обеспечения комфортных условий труда — рабочего места, приема пищи, отдыха;
предоставление питания — организация столовых, кафе;
обеспечение отдыха согласно отработанному времени;
создание комфортной психологической атмосферы в коллективе;
публичное признание заслуг и достижений.

Для наиболее эффективной работоспособности применяется негласное подтверждение заслуг — приоритет при выборе отпусков, ценные подарки, размещение благодарственной информации на внутренних ресурсах и другие методики.

Мотивация в коммерческих компаниях

Сходится с системой, которая применяется в госкомпаниях. Но учитывает особенности сотрудников из различных сфер:

IT-сфера. В качестве материальной составляющей хорошо зарекомендовала себя система бонусов. Например, привлечение нового клиента, сдача проекта, разработка нового продукта премируются. Но разделение премии в соответствии с тем, сколько пользы принес работник — опасно. Может привести к демотивации сотрудников. К нематериальному стимулированию относят — расширение личных привилегий, предоставление более интересных проектов, т. е. повышение авторитета в коллективе.
Сфера продаж. Предоставление бонусов за качественно выполненную работу, успешное проведение сделок. Аспект нематериальной стимуляции обычно не рассматривают либо ему уделяют минимум времени. Хотя обучение за счет компании, смена сектора работы, введение в круг руководящего состава может дать толчок для дальнейшего развития и увеличения продаж. Ведь в этом секторе больше всего наблюдается эффект выгорания.