Наставничество как элемент развития персонала

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• права и обязанности наставников и подопечных;
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Порядок организации и проведения наставничества

Проведение в организации внедрения наставничества процесс длительный, непрерывный, цикличный. Совершенствование навыков персонала должно проводиться постоянно. Приток людей в компанию требует передачи им знаний и времени на адаптацию. Кроме того, сотрудники регулярно получают навыки в связи с переходом на новую работу или при изменении технологии производства внутри организации.

До начала внедрения процедуры обучения нужно убедить потенциальных наставников в своей значимости для компании. Показать, насколько ценна будет проведенная работа по обучению новичков. Постараться избавить от страха того, что начинающие специалисты «обойдут» и займут их должность.

Основные этапы программы организации наставничества включают следующие мероприятия:

1. Привлечение для выполнения функций наставника наиболее квалифицированных экспертов из числа сотрудников. Проведение организационного собрания, рассказ о новой модели обучения кадров, торжественное объявление о проведении конкурса на должность «преподавателя» с размещением его фото на доске почета. Здесь необходимо придумать какие-то способы поощрения для будущих «учителей». В результате нужно назначить в преподавательскую группу опытных специалистов, готовых проводить обучение.
2. Создание рабочей группы по разработке методологии обучения, в которой будут участвовать согласившиеся эксперты. Для поднятия их престижа на совещания лучше приглашать начальников разных уровней.
3. Разработка системы и условий поощрения наставников. Это может быть надбавка к оплате труда, возможность взять отпуск в удобное время, методическая поддержка, отправка на дорогостоящие курсы для постоянного повышения квалификации за счет компании. Лучше предусмотреть для данных целей отдельную статью в бюджете.
4. Разработка положения о наставничестве, при необходимости, подготовка обучающих материалов для сотрудников, итоговых опросников (аттестационных листов для учеников) по конкретным направлениям работы.
5. Создание планов обучения на полугодие, год с определением количества потенциальных учеников и наставников для них.
6. Непосредственное проведение обучения и постоянная обратная связь с наставниками по его итогам.

На практике наставник осуществляет сопровождение от 1 до 5 учеников, не более. Однако такое количество не является аксиомой и может меняться в зависимости от конкретных условий.

Залог успеха

Хотя эти статистические данные обнадеживают, важно помнить, что наставничество — это не волшебная палочка, которая автоматически создает успех. Истина заключается в том, что эффективное наставничество требует усилий как со стороны наставника, так и со стороны подопечного

Отличные результаты совместной работы появляются тогда, когда обе стороны заинтересованы во взаимодействии, имеют общие цели и понимание того, что им нужно достичь.

Залог успеха невозможен без трех составляющих:

1. Хороший наставник.
2. Хороший подопечный.
3. Активное взаимодействие.

Рассмотрим каждый из этих аспектов, чтобы понять концепцию наставничества.

Кто такой хороший подопечный?

Не только наставник, но и его подопечный должен прикладывать определенные усилия к совместному сотрудничеству. Ученик должен стремиться к успеху, ценить и уважать труд своего учителя, понимать, что ему помогают от чистого сердца.

Хороший подопечный должен:

• стремиться к расширению своих возможностей и быть ориентированным на достижение профессиональных результатов;
• четко знать о своих карьерных целях, потребностях и желаниях. Наставничество — это не терапия, когда один человек бесцельно бродит, а другой помогает ему выбрать нужное направление. Подопечные несут ответственность за создание программы наставничества, поэтому они должны четко понимать, что они хотят получить в итоге;
• быть готов обратиться за помощью, показать уязвимость и исследовать различные пути и перспективы. Подопечные должны быть открытыми и обладать жаждой знаний, не бояться идти другой дорогой. Ни один наставник не захочет иметь дела с равнодушным и не желающим развиваться подопечным;
• искать и адекватно воспринимать обратную связь, а также действовать в соответствии с указаниями учителя;
• быть ответственным и дисциплинированным. Наставники хотят видеть движение и рост. У ученика слова не должны расходиться с действиями. В противном случае наставничество не принесет никаких результатов;
• иметь возможность встречаться с учителем на регулярной основе. Отношения требуют времени для развития, поэтому подопечные также должны нести ответственность за выполнение своей части сделки.

Портрет идеального Наставника

Личность Наставника играет ключевую роль в успешном или отрицательном результате адаптации нового сотрудника. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до нового сотрудника. Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить функции Наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками, Наставники должны обладать знаниями в области общезаводской документации, являться носителями ключевых ценностей корпоративной культуры, а также обладать целым рядом личностных качеств.

Ключевыми личностными качествами для хорошего Наставника являются: ответственность, целеустремленность, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приемами коммуникации и высокой самоорганизации. Также Наставнику необходимы мотивационные навыки, так как ему необходимо заинтересовать, «зажечь» своего подопечного, ведь интерес к работе увеличивает мотивацию нового сотрудника и делает обучение наиболее эффективным.

Случается так, что руководитель подразделения назначает Наставником наиболее опытного на определенном участке сотрудника, имеющего большой стаж, что не всегда верно. Наставник, кроме опыта и знаний, должен обладать навыком слушать и слышать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Приведу основной набор критериев, по которым можно оценить идеального Наставника:

Приверженность корпоративным ценностям. Обладание высоким уровнем вовлеченности.
Наличие системного представления о работе своего подразделения и предприятия в целом.
Обладание значительным опытом работы и знаниями в своей профессиональной деятельности.
Желание быть Наставником. Опасно, когда Наставничество воспринимается как дополнительная нагрузка, это сказывается на качестве обучения

Важно искреннее стремление помогать подопечному.
Способность передавать знания, а это означает умение структурировать свой опыт и четко и последовательно излагать информацию. Также необходимо быть способным к конструктивной критике.
Навыки мотивации, способность заинтересовать.
Навыки влияния на других.

Бытует мнение, что Наставник передает знания и навыки выполнения конкретных незнакомых ранее операций/задач, и в этом его основные функции. Это неверный подход. Исходя из описания портрета идеального Наставника, мы уже понимаем, что функции Наставника значительно шире, чем могут думать многие сотрудники, которые столкнулись с Наставничеством. Кроме передачи знаний и навыков в непосредственной профессиональной деятельности, функции Наставника включают:

• Приобщение новичка к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
• Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста и проработка этих узких мест;
• Повторение сложных вопросов в части освоения знаний общезаводской документации;
• Обучение поиску и получению необходимой для работы информации;
• Поддержка и эмоциональное поощрение новичка в сложный для него период;
• Предоставление устной характеристики обучаемого по завершению адаптационного периода;
• Передача полученного опыта Наставничества коллегам в компании.

Таким образом, уважаемые коллеги, мы с вами понимаем, что Наставничество – это не просто дополнительно порученная работа. Это огромный труд, большая ответственность и вклад в человека, нового сотрудника, а значит и вклад в предприятие. У многих Наставников, которые искренне и со всей душой относятся к процессу адаптации новичка, образуется устойчивая эмоциональная связь со своим подопечным, и уже после успешного прохождения испытательного срока такой Наставник продолжает поддерживать и в случае необходимости подсказывать своему экс-наставляемому. Кроме того, часто приходится видеть, как Наставник перед аттестационной комиссией волнуется за своего подопечного почти так же сильно, как сам сотрудник, которому предстоит аттестация.

Для того чтобы Наставники у нас всегда были хорошие, а результаты Наставничества положительные, мы сейчас думаем о внесении изменений в систему Наставничества. Наставниками будут всегда одни и те же люди в подразделении, которые имеют высокую оценку соответствующих компетенций, таких как преданность предприятию, навыки эффективной коммуникации, лидерские качества, умение слушать, эмпатия и желание работать с новыми людьми и коллективом Да, да, именно с коллективом.

Безусловно, Наставники также будут проходить обучение и получать рекомендации по развитию определенных компетенций посредством специальной литературы и корпоративных тренингов.

Что такое наставничество, зачем оно нужно компании

В деловом обороте наставничество на предприятии — это вид обучения, направленный на передачу знаний и опыта от квалифицированного работника новичку либо действующему сотруднику, осваивающему новый сложный участок работ. Того, кто учит, называют наставником, а обучаемого, как правило, стажером или наставляемым.

Передача знаний осуществляется в следующем порядке:

• разъяснение порядка действий для выполнения работы, показ их на практике;
• фактическое выполнение преподаваемых действий новичком под наблюдением опытного коллеги;
• последующая обратная связь, при необходимости, корректировка ошибок.

Главное отличие от иных методов обучения — минимизация теоретической части и упор на демонстрацию практических навыков и умений.

Задачи, которые компания решает с помощью технологии наставничества:

1. Формирование группы высококвалифицированных специалистов, способных на регулярной основе обучать новый персонал, повышение их признания в коллективе.
2. Поддержка вновь принятых работников на этапе адаптации, сокращение сроков онбординга.
3. Предоставление новым сотрудникам возможности профессионального и карьерного роста.
4. Снижение текучести кадров, особенно в первое время после приема.

Необходимость применения подобной системы передачи знаний и навыков каждый работодатель определяет самостоятельно. Однако в некоторых отраслях наставничество регламентируется отдельными актами и является обязательным по закону.

Для ряда предприятий обязанность организовать обучение новичков предусмотрена специальными нормативными актами:

• В сфере ЖКХ (п. 6.8.2 Отраслевого тарифного соглашения в жилищно-коммунальном хозяйстве РФ);
• Для поступающих на государственную и муниципальную службу (Постановление Правительства РФ от 07.10.2019 № 1296).
• В образовательных учреждениях. Например, в школе, техникуме, институте (Распоряжение Минпросвещения России от 25.12.2019 № Р-145);
• В МЧС (Приказ МЧС РФ от 20.07.2009 № 416).

В этих документах подробно описывается, как организовать, провести и оформить наставничество на предприятиях указанных отраслей. Большинство подобных актов издают профильные министерства. Также распространено наставничество в здравоохранении и медицине, путем издания региональных рекомендательных актов.

Для быстрорастущего, развивающегося бизнеса процедура обучения необходима на каждом уровне и на регулярной основе абсолютно всем категориям персонала. В остальных же случаях применять наставничество в компании целесообразно в отношении следующих категорий сотрудников:

1. Молодых работников, только что поступивших в штат.
2. Специалистов, занесенных в кадровый резерв и имеющих перспективы роста, планируемых для перехода на новый разряд или вышестоящую должность, но не обладающих пока достаточными навыками.
3. Отстающих члены трудового коллектива, из-за которых снижаются общие показатели команды.

Как и любая другая система образования, наставничество имеет свои плюсы и минусы.

Успех любой деятельности основан на соблюдении определенных правил и принципов. Для наставничества можно выделить:

• правильный выбор наставника;
• наличие у ментора достаточного уровня мотивации;
• корректное определение цели проведения обучения и критериев оценки его успешности;

Обучение должно приносить выгоду как стажеру (получение навыка), так и его наставнику (денежное вознаграждение, признание руководства и коллектива), обеспечивая профессиональное развитие каждого. Выполнение функций ментора не должно мешать человеку выполнять его основную работу.

Как внедрить систему менторинга — 5 простых шагов для начинающих предпринимателей

В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.

Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.

Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве

Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.

Примерную структуру этого документа я представила в таблице.

Структура «Положения о наставничестве»:

От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.

Шаг 2. Проводим отбор наставников

Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.

Отбор, как правило, проводится по 2 направлениям:

• оценка профессиональных компетенций;
• личная беседа с кандидатом.

Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».

Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками

Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.

Стажер получает пакет документов, в который входят:

• индивидуальный план-график;
• бланк отзыва о наставнике;
• форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4. Проводим контроль работы наставников

Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.

К прямым показателям относятся:

• выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
• количество встреч с подшефным;
• своевременность составления оценочных форм.

Косвенными показателями служат:

• качество выполнения должностных обязанностей стажером;
• скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
• очевидный профессиональный рост подопечного.

В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.

Шаг 5. Вознаграждаем наставников

Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.

Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.

При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.

По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.

Что такое Наставничество?

Наверняка каждый из вас помнит старый отечественный фильм «Афоня» с Леонидом Куравлевым в главной роли. Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически», – говорит она. Это как раз и есть Наставничество.

С научной точки зрения, «Наставничество – это обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником». Наставничество – это процесс обмена знаниями, социальным опытом, а также психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, профессиональном развитии.

Наставничество включает неформальные коммуникации между двумя людьми в длительном периоде – между сотрудником, имеющим большой объем актуальных знаний, мудрости или опыта, и сотрудником, который обладает этими качествами в меньшей степени. Наставничество как метод обучения осуществляется по модели трех шагов «РасскажиПокажи-Сделай».

1. «Расскажи». Наставник дает знания, необходимые для выполнения работы. С помощью вопросов уточняет, насколько подопечный понял/усвоил рассказанную информацию.
2. «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно объясняет весь алгоритм выполнения задания.
3. «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует. Выявляет ошибки, объясняя причины ошибок.

Когда наставничество не дает результата?

В самом общем виде можно ответить так: наставничество не дает результата, если оно изначально не продумано. Из этого проистекает множество проблем, и уже есть исследования на тему «Как загубить наставничество в компании» .

Топ-6 причин, по которым наставничество не дает результата:

1. Формальный поход и «наставничество ради наставничества», когда никто толком не понимает, какие знания должен передать наставник и чему должен научиться стажер.
2. Простое копирование опыта других компаний. Если в бюджетной сфере с унифицированными школьными программами, унифицированным штатным расписанием, унифицированной системой отчетности это вполне приемлемый вариант, в бизнесе каждая фирма имеет массу очевидных и неочевидных нюансов деятельности, которые необходимо учесть, налаживая систему наставничества.
3. Отсутствие персональной ответственности за результат. Обычно это случается, когда цели наставничества слишком размыты, а исчисляемой системы показателей, по которым можно проверить освоение знаний, передаваемых в процессе наставничества, просто нет.
4. «Внезапное наставничество», когда его вдруг решили внедрить, потому что «это модно» или «так захотел собственник». Любое поспешное нововведение чревато недоработками, дискредитацией идеи, зря потраченным временем и отсутствием результатов.
5. Избыточная формализация процесса, когда подготовка документации по наставничеству затмевает цели наставничества, ради которых оно затевается, а потенциальных наставников «изводят» изучением этих документов, изобилующих малопонятными терминами и оторванных от потребностей компании.
6. «Двойные стандарты», когда в программе наставничества прописано одно, а на деле вместо обучения конкретным навыкам стажера используют в качестве вспомогательной рабочей силы на уровне «пойди туда, принеси то, спроси это, а когда позвонят – позовешь меня к телефону».

Итак, что же такое наставничество: пережиток прошлого или перспектива на будущее? Сам термин, возможно, может показаться устаревшим, однако суть наставничества актуальна по сей день. Хотя бы судя по тому, что наше время преподносит новые формы наставничества, которые не были известны и не практиковались в прошлом.

Когда приходится слышать о наставничестве как пережитке из прошлого, обычно подразумеваются те самые факторы и причины, которые способны извратить суть полезного начинания и обанкротить саму идею наставничества. Поэтому всем, кто хочет бороться с пережитками прошлого, стоит бороться не с наставничеством как таковым, а с непродуманным или слишком заорганизованным вариантом его реализации.

На самом деле, никто не мешает называть наставника более модным и звучным термином, таким как «коуч» или «ментор». Мы понимаем, что некоторая разница между коучем и ментором существует . Однако сегодня не будем в это углубляться, потому что уже разобрались, что избыточная формализация подхода лишь вредит делу.

И, возможно, будет звучать гораздо более этично и эстетично, если вместо презрительного «яйца кур учат» мы будем говорить Reverse Mentoring, вместо «Я замучился объяснять этим баранам» скажем, что у нас запланирован Group Mentoring, а вместо «Откуда я знаю?!» ответим, что Situational Mentoring не оправдал ожиданий.

Самое главное, чтобы в компании понимали, какие конкретные задачи должно решить наставничество помимо общего знакомства с рабочим процессом, что нужно получить в результате и как это поможет реализации целей компании, в принципе. И, конечно же, продумать механизм реализации и программу наставничества так, чтобы она отвечала актуальным задачам компании.

Мы желаем, чтобы на вашем жизненном пути встречались исключительно адекватные наставники и заинтересованные в получении новых знаний подопечные. Ждем вас на наших программах «Лучшие техники коммуникаций» и «Психология отношений» и предлагаем ответить на вопрос по теме статьи: