Распространенные ошибки работодателей
Одной из наиболее распространенных ошибок, которые допускают работодатели при приеме на работу, является отсутствие четкого определения должностных обязанностей или навыков. Это создает путаницу внутри команды, ответственной за процесс найма, а также дезориентирует соискателей. Это приводит к стрессу и неэффективному, длительному процессу найма.
Мягкие кресла и растения: как организовать лучшее рабочее место для интроверта
Цели достигнуты: об обратной и не самой приятной стороне успешного успеха
Главное — дипломатия: способы создания беспроигрышных ситуаций в бизнесе
Подумайте о том, чтобы уделить больше времени обновлению должностной инструкции с учетом тех функций, которые должен выполнять работник для вашего бизнеса. Возможно, задачи изменились с тех пор, как вы в последний раз нанимали сотрудников, и обязанности, необходимые для вашей команды, могли измениться
Чтобы правильно принять решение о приеме сотрудника, важно уделить время тому, чтобы по-настоящему оценить потребности своего бизнеса и тип человека, которого вы представляете на этой должности
Другая распространенная ошибка при найме сотрудников, по словам участника Entrepreneur Deep Patel, заключается в том, чтобы нанять кандидата, который сможет идеально адаптироваться к корпоративной культуре. Но при этом соискатель необязательно подходит для этой должности. Хотя индивидуальность и культура важны, они не должны быть решающим фактором при найме кандидата. Существуют и другие соображения, которые нельзя упускать. Это, например, набор навыков, успешный опыт на прошлой работе и потенциал для развития.
Тематические бары больше привлекают клиентов: 5 крутых идей оформления бара
Успешный лидер всегда проявляет искреннее уважение к команде: почему это важно
Возможность работы из дома: преимущества карьерного роста в индустрии красоты
Все эти факторы необходимы для того, чтобы составить список из лучших кандидатов. Но остерегайтесь поиска идеального сотрудника — его не существует. Все сводится к знанию того, что вы ищете в кандидате и сможете ли вы его обучить.
Окажите консультативную помощь
Систематические ошибки работника могут быть связаны с оставшимися пробелами в его квалификации. Узнать это можно, только попытавшись эти пробелы заполнить. «Уделите немного времени своему сотруднику, побудьте рядом и понаблюдайте», — советует Грин. Специалист по кадрам предлагает отследить методы работы подопечного, как он организовывает свой день, использует служебные инструменты. Возможно, проблема имеет практические предпосылки. Наставничество может это исправить, но не стоит злоупотреблять. Так, например, Грин рекомендует провести рядом с «проблемным» сотрудником две недели, предоставляя необходимую обратную связь. После — дистанцироваться и посмотреть, совершит ли этот работник ошибки снова. Если да, тогда проблема обусловлена его личными качествами.
Ошибка пятая. Кандидат — сквозь розовые очки
Случается, что соискатель обладает неким существенным для рекрутера преимуществом – это может быть весомая рекомендация, авторитетный сертификат или банальное личное знакомство. В этом случае существует опасность сконцентрироваться на положительном факте и поддаться искушению не замечать некие возможные недостатки или даже не пытаться выяснить их существование.
Правило: отрицательные стороны соискателя обязательно нуждаются в выяснении. Рекрутер может впоследствии взвесить эти «минусы» и счесть их незначительными, но не замечать их или не искать их вообще он не имеет права.
Чтобы не совершать ошибки, связанные с подбором персонала, необходимо готовиться к каждому интервью и искать индивидуальный подход к каждому из соискателей. Только внимательный, ответственный и опытный рекрутер сумеет найти идеального кандидата, распознав его среди остальных.
Создание профиля сотрудника — первый этап при подборе персонала. Составляя его, мы даем точный и подробный ответ на вопрос «кого ищем?», и включает в себя:
• описание должности (название, ее место в структуре, условия работы, карьерный рост, подчиненность / наличие подчиненных); • биографические требования (пол, возраст); • общие профессиональные требования (образование, опыт работы); • функционал (должностные обязанности, зона ответственности); • ключевые компетенции (знания, умения, навыки кандидата, его личные качества).
Но многие думают так: «Нужен менеджер по продажам с опытом работы. А дальше на собеседовании разберемся». Получается, что мы сами или не можем понять, кто нам нужен, или хотим сэкономить время на подбор, «взять хоть кого, кто бы хотел продавать». Только не стоит потом удивляться, почему в команде высокая текучка кадров. Подбирать сотрудника нужно с учетом сферы деятельности твоего бизнеса, особенностями корпоративной культуры и кадровой политики.
Используйте специальный набор методик для оценки кандидата. Это могут быть обычные вопросы, тесты, кейс, деловая игра. Оценивать можно профессиональные компетенции и личностные качества.
Профессиональные компетенции – это навыки менеджмента, нацеленность на результат, знание рынка по специфике бизнеса, навыки установления контакта и работы с возражениями.
Личностные качества – это стрессоустойчивость, адаптивность, коммуникабельность, лидерство, инициативность.
Можно проверить кандидата на знание определенных программ, иностранного языка. Кандидатам творческих профессий предложите выполнить домашнее задание (сделать рисунок, составить дизайн-проект).
Учитывайте навыки
При приеме на работу важно учитывать как навыки, так и личность соискателя на должность. Убедитесь, что у вашего потенциального сотрудника есть необходимые знания и умения для работы
Важно убедиться, что вы выбираете лучшего кандидата, соответствующего поставленным бизнес-целям.
Задавать хорошие вопросы во время собеседования — верный способ нанять сотрудников с правильным набором навыков и способностью успешно использовать эти качества. Вам нужен сотрудник с достаточным багажом знаний. Он также должен иметь профессиональный опыт. Вот несколько вопросов, которые можно задать кандидатам:
- Как ваши навыки помогут вам на этой должности?
- Каковы некоторые примеры вашего предыдущего успеха на аналогичном посту?
- Какое ваше любимое программное обеспечение для этой должности?
Не забывайте, что кандидат нужен вам настолько, насколько вы нужны ему
Никогда не понимал вопроса, который очень популярен на собеседованиях: «Почему вы хотите работать именно у нас?»
Считаю, что только десяток международных компаний имеют моральное право задавать его. Когда же вопрос озвучивает руководитель или HR ООО «Ромашка» — это выглядит смешно. У профессиональных рекрутеров есть выражение «продать вакансию кандидату». Я считаю, оно очень правильное.
Вы должны заинтересовать кандидата работой, которую ему предлагаете. «Зажечь» его задачами, вдохновить миссией компании. Тогда и только тогда кандидат поймет, почему он хочет или не хочет работать у вас. От того, как вы представите кандидату компанию, во многом зависит, придет ли он к вам «тянуть лямку с 8 до 17» или же «свернуть горы и покорить сердца клиентов».
Ошибка 4: искать только через вакансию
Нередко владелец бизнеса рассматривает подбор топ-менеджера как очередную рутинную задачу бизнеса. Владелец заявляет HR-менеджеру или привлеченному рекрутеру: «Найдите хорошего парня» и самоустраняется от процесса. Компания может ограничиться публикацией вакансии и ждать.
При этом владелец бизнеса упускает из виду несколько нюансов. Во-первых, внутренний HR-отдел не всегда заинтересован в поисках своего начальника в силу недостатка соответствующих компетенций или конфликта интересов. Во-вторых, у HR есть ещё «33» срочные приоритетные задачи и нет возможности полностью погрузиться в поиск топа, поэтому работа идёт только на входящем потоке соискателей. Для поиска управленца нужно вдохновение, время для аналитики конкурентов, долгие мотивирующие переговоры, своего рода «игра в шахматы».
Этап 2. Составление опросного листа
Этот этап также сэкономит время и деньги, так как после анкетирования часть неподходящих кандидатов отсеется и сними не нужно будет проводить личное собеседование. Анкета помогает узнать больше о кандидате — его привычках, сильных/слабых сторонах, убеждениях или достижениях. Также это дополнительный фактор оценки — если соискатель быстро заполнил и отправил опросник, то он, скорее всего, ответственно подходит к работе и выполняет ее быстро.
Что должно быть в опроснике:
Образование, владение иностранными языками.
Наличие/отсутствие судимостей.
Цель трудоустройства — вопросы, которые помогут понять, по какой причине кандидат хочет получить эту должность. Например, планирует ли он сделать карьеру в компании, может ли работать сверхурочно или в выходные, рассматривает ли возможность командировок.
Предпочтения — что кандидат хотел бы получить на этой должности
В этом блоке нужно указать список преимуществ и попросить кандидата расположить их по степени важности для себя. Ответы покажут приоритеты соискателя — что для него очень важно, а что второстепенно
Например, важно — бесплатное обучение, а неважно — абонемент в фитнес-центр. Можно сделать вывод, что кандидат амбициозен, хочет сделать карьеру, готов учиться и повышать свою производительность.
Дополнительные вопросы, связанные с условиями труда. Например, требуются ли кандидату дополнительные выходные и для чего, нужны ли ему особые условия организации рабочего места и почему.
Вопросы по оценке личных качеств. Например, «занимаетесь ли вы спортом? Сколько раз в неделю посещаете спортзал?» — для оценки активности и здоровья кандидата, «Как вы ведете себя, если вас или вашу работу критикуют?» — для оценки моральной выносливости и уравновешенности.
Примеры вопросов для оценки личных качеств кандидата.
Для оценки активности кандидата:
- Занимаетесь ли вы спортом и каким?
- Проходите ли курсы, тренинги? Как часто?
- Участвуете ли в благотворительных или волонтерских мероприятиях?
Для оценки самостоятельности:
- Часто ли вам напоминают о том, что нужно что-то сделать?
- Как часто вы работаете в режиме горящего дедлайна?
- Как вы организовываете свой учебный график?
Для оценки ответственности:
- Часто ли вам напоминают о текущих задачах, которые нужно выполнить?
- Были ли случаи, когда вы срывали дедлайн?
- Что вы будете делать, если коллега, с которым вы работаете над проектом, заболел и не выполнил свою часть работы?
Для оценки коммуникабельности:
- Легко ли вы знакомитесь с новыми людьми?
- Когда вы посещаете мероприятия, вы берете контакты участников? Поддерживаете с ними потом связь?
Вопросы лучше составлять с применением реальных ситуаций, так можно будет проследить логику действий человека и понять мотивы его поступков.
Анкета должна быть максимально лаконичной. Не стоит ее «раздувать» на десятки листов. Если только у вас не супер-секретная организация, где требуется дополнительное одобрение службы безопасности.
Важно: укажите в анкете пункт о согласии со сбором персональных данных согласно 152-ФЗ от 26.06.2006 г. После анализа и отбора анкет оставшихся кандидатов можно приглашать на личное собеседование
После анализа и отбора анкет оставшихся кандидатов можно приглашать на личное собеседование.
Об авторах
Вирна Штерн
Бизнес-коуч и психолог-консультант. Специалист в области невербальных коммуникаций. Владелец и консультант коучинг-центра в Москве по развитию лидерства и предпринимательства. Более 10 лет обучения у лучших экспертов мира в области работы с образами и невербальными коммуникациями.
Прошла большое количество дополнительных тренингов и курсов по тематике личного роста, в том числе в Италии и США. Стаж работы в качестве тренера личностной эффективности – 19 лет. Имеет несколько тысяч учеников по всей России. Консультировала людей из России, Латвии, Франции, Италии, Португалии, Китая. Эксперт психологии искусства и дизайна.
Александр Зиза
Эксперт психологии бизнеса. Соавтор книги «7 смертельных ошибок в найме сотрудников». Спикер конференций. Профайлер кандидатов на работу. Автор и ведущий тренингов по найму. Организатор корпоративных мероприятий по мотивации и вовлечению. Консультант по вопросам работы с командой, стратегиям и технологиям вовлечения.
Получил образование физика, финансового директора (MBA), психолога. Прошел путь от инженера-разработчика РЭА в НИИ до топ-менеджера американской компании. За последние 7 лет, как независимы эксперт по профилированию личностных компетенций, провел оценку сотен кандидатов на работу. Это были соискатели самых разных должностей: генерального директора, программиста, рекрутера водителей таксопарка, директора по HR, менеджера проекта, персонального ассистента, менеджера по продажам и многих, многих других.
Учитывайте личностные качества
Личность также является важным фактором при найме сотрудников. Адаптация к корпоративной культуре имеет потенциал для создания или разрушения опыта сотрудников в любом бизнесе, а также влияет на их способность работать в соответствии с их потенциалом. Интервью, по крайней мере, частично помогает определить, как человек поведет себя в условиях стресса или на должности, которая требует многозадачности. Некоторые характеристики, которые нужно искать, включают здоровую самооценку, знание собственных сильных и слабых сторон и стремление к развитию как лично, так и профессионально.
Что отличает руками-водителя от реального руководителя отдела?
Именно, то, что реальный РОП ведет команду за собой, а не со стороны указывает, что надо делать. Он лидер.
Но не все рождаются с задатками лидера и навыками руководителя. Большинство необходимых навыков для успешного управления отделом продаж, к счастью, можно развить. Главное, не стоять на месте и все время осваивать новые инструменты и внедрять их в свою работу.
Если, прочитав эту статью, вы увидели себя и свою ситуацию, хотите ее исправить и уже намечаете путь – желаю вам успехов! У вас все получится!
Если вы поняли, что это было про вас и вы не знаете с его начать улучшать ситуацию в отделе, тогда я приглашаю вас на наш курс для руководителей отделов!
Этап 3. Личное собеседование
К личному собеседованию тоже нужно подготовиться — записать основные вопросы, которые нужно задать кандидату, подобрать ситуации, которые нужно решить, чтобы проверить быстроту его реакции и мышление. Можно использовать тесты, логические задачи или задачи, требующие нестандартного решения.
Собеседование проводят в офисе, по скайпу или назначают встречу в неформальной обстановке. При выборе места главное, чтобы вас не отвлекали.
Эксперты Harvard Business Review определили главные качества сотрудников для создания команды мечты:
- управленческие навыки и стратегическое мышление,
- социальные навыки,
- стремление к росту и трудолюбие.
Важно: делать выбор на основании данных, а не эмоций. Вы выбираете не друга для посиделок, а сотрудника, поэтому на первом месте должны быть компетенции человека, а не симпатия к нему
Ошибка №1. Избыточные проверки
Избыточные проверки — это частые промежуточные проверки после постановки задачи.
Как распознать
Вы поручили задачу и после этого раз в два часа проверяете, как обстоят дела, хотя до срока сдачи работы ещё есть время.
Почему это происходит
— У задачи нет ясного дедлайна или времени на исполнение — или нет договорённости о частоте контроля со стороны руководителя.
— У менеджера нет доверия к сотруднику: ему кажется, что тот не будет сообщать о проблемах.
Решение
Первая проблема решается довольно просто: фиксируйте договорённости или используйте трекер задач. Менеджер и сотрудник должны понимать, в какие моменты нужно контролировать исполнение.
При наличии договорённостей важно соблюдать их, потому что любое нарушение уничтожает доверие сотрудников к руководителю. Если вы руководитель и вам остро необходимо что-то изменить, подробно объясните, для чего конкретно вы это делаете: возможно, сотрудник сможет предложить альтернативное решение
Доверие, как и всё в отношениях людей, формируется со временем и опытом. Если вы хотите, чтобы сотрудники сами приходили в те моменты, когда у них возникают трудности, не устраивайте разносы, а помогайте найти возможности для решения проблемы их собственными силами. А если вы столкнулись с тем, что человек не пришёл к вам в трудной ситуации, постарайтесь понять, почему он этого не сделал. Возможно, сотрудник хотел показать себя более самостоятельным.
Сколько стоит сотрудник?
Вы пробовали подсчитать, сколько «стоит» для компании найм сотрудника, который не приносит результатов в соответствии с целью вакансии?
- Минимум ТРИ его оклада. Воспользуйтесь методикой на основе исследований Бреда Смарта для собственных рассчётов;
- Плюс еще ДВА его оклада за каждый месяц просрочки с увольнением.
Мы живем в эру цифр, без которых в не обходится и управление кадрами. Сегодняшний найм сотрудников базируется на научном методе и эксперименте: сбор данных, анализ, построение гипотезы, построение модели, проверка гипотезы, уточнение модели.
Так действовал Джек Уелч, реанимируя General Electric, так действует Google, отбирая и проверяя лучших специалистов.
Именно так, основываясь на практике аудит-интервью и оценке эффективности команд, мы собирали и обобщали опыт, чтобы собрать все в одной книге.
У нас были идеи создать научный трактат или популярное чтиво. Наоборот, рискуя подвергнуться критике со стороны значительной части читателей, мы хотели простым языком вывести на свет не самые лицеприятные и, к сожалению, распространенные модели психологических игр, которые применяют соискатели, ищущие место «подальше от начальства, поближе к кухне».
Целью написания этой книги было дать работодателям и профессиональным рекрутерам практический инструмент для выявления кандидатов, которые, возможно, способны, но не будут результативно работать на предлагаемой вакансии.
О себе
В прошлом я тоже разработчик. Сейчас занимаюсь тем, что управляю людьми, преимущественно разработчиками и их руководителями.
Люблю участвовать в различных активностях и сравнивать себя с такими же, как я. Принимаю участие в конкурсах. Например, я участвовал в конкурсах GlobalCIO.ru, «Лидеры России».
Финалист конкурса «Цифровой прорыв» – в полуфинале этого конкурса я со своей командой в рамках хакатона за 24 часа сделали программный продукт на платформе 1С. На следующей неделе в Казани будет проходить финал, где мы с командой будем делать новый продукт за 48 часов. Это будет тоже на платформе 1С. Кстати, этот хакатон рискует войти в книгу рекордов Гиннеса по численности участников.
Я работаю в компании Брокеркредитсервис (БКС) на позиции начальника управления разработки приложений 1С.
Ошибка №7: Делать самому, а не обучать.
Бывали в такой ситуации: Несколько раз объяснили, как делать, а все равно менеджеры допускают ошибки. В итоге решаете делать самостоятельно, чтобы потом не заниматься исправлением ошибок. На такую уловку попадаются многие руководители.
Проблема: у руководителя не остается времени на решение важных вопросов и контроль за менеджерами. В итоге снижается результативность у всей команды, а у руководителя зарождаются негативные чувства к «бездарям, лентяям и халтурщикам»
Что делать:
- Один раз обучите менеджеров выполнять задачу. Может быть, подготовьте инструкцию. И больше к этому вопросу не возвращайтесь
- Обозначьте менеджерам, что после обучения они должны работать без ошибок и косяков. И если вам придется переделывать за них работу, то это отразится на их доходе.
- Договоритесь, что если сотрудник обращается к вам с проблемой, то у него должен быть заготовлен свой вариант решения, который вы обсудите с ним.
- Расставайтесь с неэффективными сотрудниками.
1. Несоответствие роли
Азамат пришел в финтехкомпанию на роль руководителя отдела продаж. Успешно прошел несколько интервью, блеснул отличными рекомендациями и даже рассказал о том, что готов пригласить четырех бывших сотрудников к себе в команду.
На финальной встрече генерального директора слегка смутило то, что Азамат очень поверхностно разобрался в продукте, но руководитель решил сделать скидку: «Придет к нам и во всем разберется, ничего». Азамат проработал два месяца и был уволен. Оказалось, что поверхностность — его базовая модель поведения, которая касалась всего: от проведения переговоров до управления командой. В маленькой компании, где все на ладони, оказалось труднее это скрыть, чем в банке, в котором Азамат проработал пять лет.
Не надо бояться перемен
Многие HR-специалисты выступают категорически против того, чтобы что-то менять в своей отрасли: им кажется, что, если информацию о сотрудниках будет собирать HRM-система, а им не нужно будет проводить персональные собеседования и делать выводы о соискателях, основываясь на собственной интуиции, необходимость в сотрудниках HR-департаментов вообще исчезнет. На самом деле всё наоборот: HR-отделы расширятся, появятся новые профессии: HR-маркетолог, HR-креативный директор и т. д. Если оперировать цифрами и данными, а не интуицией, будет проще объяснить топ-менеджерам, почему в HR-отделы вообще надо вкладывать деньги. Конечно, будут и те, кто после таких нововведений уйдёт из профессии. Но в основном это будут сотрудники, которые не хотят учиться ничему новому и приносить пользу компании — те самые, которые обычно пьют чай и перекладывают бумажки.
Фотография на обложке: Glow Images, Inc.
Полагаться лучше не на интуицию, а на цифры
Однажды к нам обратились представители компании по продаже оборудования: они решили за два года увеличить стоимость своей продукции на 30%
Было понятно, что для такого результата нужно не просто продумать маркетинг, но и обратить внимание на персонал: оставить только самых профессиональных и клиентоориентированных сотрудников. Никаких данных о своих работниках эта компания не собирала, а менеджеры по персоналу на интуитивном уровне считали, что сотрудники старших поколений работают лучше молодёжи — «взрослые» казались более вежливыми и лояльными по отношению к компании, реже увольнялись
Но когда в компании ввели систему сбора данных о сотрудниках, выяснилось, что ситуация обстоит совсем по-другому.
Часть информации взяли из CRM-системы компании, часть получили с помощью опросников. В итоге, собрав в одном месте и проанализировав пол, возраст, вовлечённость, лояльность и другие показатели всех сотрудников, мы выяснили, что молодые люди, приходя в компанию, работают куда эффективнее и зарабатывают больше денег. Но и уходят они быстрее. Во-первых, потому что неуютно чувствуют себя среди старших сотрудников, которых большинство и которых ценит начальство. Во-вторых, после трёх месяцев обучения и примерно года работы молодым работникам становится скучно: они всему научились и могут двигаться дальше. Получается, что сначала компания три месяца в них инвестирует, а потом они почти сразу уходят. Выяснив всё это, компания сконцентрировалась на молодых сотрудниках: срок основного обучения сократили до месяца, но ввели более глубокое последующее обучение — так, чтобы молодёжи было интересно дольше оставаться на этой работе и узнавать что-то новое.
HR до сих пор считается гуманитарной профессией, где основную роль играет личное впечатление. Но цифры куда надёжнее, а собрать и систематизировать данные можно даже при помощи таблички Excel. Хотя, конечно, идеальный вариант — пользоваться HRM-системами, которые работают с большими данными. Никогда не знаешь, какой показатель окажется важным — бывает такое, что в определённой компании лучше всего чувствуют себя люди, которые когда-то учились у конкретного преподавателя или, например, читали определённые книги в детстве.
2. Несовпадение ценностей
Хорошо, если ценности из адаптационного буклета компании совпадают с делами ее топ-менеджеров. Наргиз, успешный маркетолог, очень долго рассматривала предложение «люксовой компании». И все-таки приняла его. В задачах было прописано: создание маркетинговой стратегии, изменение веб-сайта, вывод компании на рынки Азии. Уже спустя пару недель Наргиз стала чувствовать агрессию и напряжение со стороны генерального директора. «Это не будет работать. Я в этом бизнесе уже 20 лет. Где вы взяли эту аналитику? У меня другие ощущения от рынка».
Свобода действий, обещанная на старте, сменилась необходимостью согласовывать каждое предложение, каждую картинку. Спустя несколько недель Наргиз уволили с формулировкой «несовпадение ценностей». Уже потом она узнала, что директор очень гордится своим третьим дипломом маркетолога, полученным в 1998 году, и что компания меняет экспертов в области маркетинга каждые 3 месяца.
Ошибка №8: Не делегировать.
Такую ошибку допускают руководители, когда подозревают менеджеров в некомпетентности, недоверие к ним. Руководитель начинает контролировать каждый шаг и каждое действие менеджеров. Ведь это же так удобно все время знать, что делает менеджер.
Последствия: менеджеры точно не понимают, зачем руководитель устроил тотальный контроль. Но им это точно не нравится. В итоге может начаться текучка. Эффективные, опытные сотрудники уйдут. Если вы только начали работу руководителя отдела и думаете, что за счет полного контроля вы наладите эффективную работу в отделе, то вы ошибаетесь. Так хорошим руководителем вы не станете точно.
Решение: разработайте систему показателей эффективности для менеджеров и отслеживайте их в СРМ. Если показатели находятся на высоком уровне, план выполняется, то не надо дергать менеджера свои недоверием.
Ошибка №2. «Чайка-менеджмент»
«Чайка-менеджмент» (непостоянный менеджмент) — это ситуация, когда руководитель приходит к сотрудникам неожиданно и наводит хаос, а потом надолго исчезает.
Как распознать
— Вы подробно общаетесь со своими сотрудниками раз в неделю или реже.
— Вы разговариваете с ними только в ситуациях, когда возникают поручения или ошибки.
— Все задачи в вашей команде срочные, и вы слабо представляете, как и над чем работают ваши сотрудники.
Почему это происходит
— Руководитель верит, что у него «самоуправляемая» команда, хотя сам не делает ничего, чтобы создать среду для такого формата работы.
— Руководитель отдаёт подчинённым все возможные задачи, не разбираясь в них.
Решение
Первый шаг в работе с ложными убеждениями о «самоуправляемости» — регулярно устраивать общекомандные совещания и встречи один на один. Так вы создадите условия для обмена информацией между вами и сотрудниками.
Лучшее решение второй возможной причины «чайка-менеджмента» — это менеджмент ожиданий. Как только вы получаете задачу или вам кто-то задаёт вопрос — поймите, зачем они приходят, и в зависимости от этого реагируйте на запрос
Например, если приходит ваш руководитель с запросом на срочное уточнение по задаче, важно понять, насколько оно действительно срочное и можно ли найти альтернативное решение
