Будущее подрывных инноваций
Примером успеха инновационно-подрывных инноваций в 20 веке послужили телефоны, заменившие телеграф, пароходы, пришедшие на смену парусным судам, электронная почта, ставшая аналогом почты. Тем не менее, будущее подрывных инноваций видится экспертам обширным и многообещающим.
Большинство из них концентрируется в области разработки электронных девайсов, приложений. Мегатрендами, которые будет определять развитие общества и бизнеса в целом, ближайшие десятилетия также называют ИТ-системы, искусственный интеллект, доставку дронами, объемную печать, офисную роботизацию, промышленную роботизацию, блокчейны. Немаловажную роль играет и развитие электронных, виртуальных денежных систем, новаторские процессы в ИТ-сегменте. Подрывные инновации будущего направлены на оптимизацию промышленных, обслуживающих население процессов, и получение эффективности с меньшим использованием человеческих ресурсов.
Непотребление как категория клиентинга (часть 1)
by Рубен Чинарьян under Клиентинг
Важнейшим продуктом рыночного хозяйства является потребитель.(Вернер Мич)
В статье «По мановенью рук подрывника…или технологии отделения потребителей от непотребителей (часть 1; часть 2, часть 3) мы цитировали книгу «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (Seeing What’Next: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change), написанную Клейтоном Кристинсеном (ClaytonM. Christensen) в соавторстве со Скоттом Энтони (Scott D. Anthony) и Эриком Ротом (Erik A. Roth), в которой была дана следующая классификация потребительских групп в контексте потребления ими инновационных, в том числе подрывных продуктов… => Читать полный текст материала
more…
7
Окт/11
by Рубен Чинарьян under Клиентинг
Перестали в кирпич солому класть —
Это первой делала наша часть,
Это дело господ инженеров
Инженерных ее величества Войск,
С содержаньем и в чине Сапера**
(* Борис Пастернак; ** Редьярд Киплинг)
more…
30
Сен/11
by Рубен Чинарьян under Клиентинг
Как большой друг людей, я гляжу на тебя непрестанно.
Как сапёр-подрывник, чую сердцем тугую струну.**(* Борис Пастернак; ** Борис.Гребенщиков)
В первой части статьи мы ссылались на анализ потребительских групп в контексте потребления ими инновационных, в том числе подрывных продуктов, опубликованный в книге Клейтона Кристинсена, Скотта Энтони и Эрика Рота «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (русскоязычная версия книги издана издательством «Альпина Бизнес Букс» в 2008 году). Напомним, что авторами книги была предложена следующая классификация групп потребителей… => Читать полный текст материала
more…
23
Сен/11
С этой книгой читают
Драконы моряПосняков Андрей
Мог ли представить занятый в съемках «пиратского» фильма каскадер, что, подменив собой главного героя картины, вдруг окажется в далеком прошлом? И окажется вовсе не по…
4.03
(4)
Великий Дракон Т-34Подгурский Игорь Анатольевич, Клюев Константин
Июль 1943 года. В разгар танкового сражения под Прохоровкой экипаж капитана Ковалева, уже распрощавшийся с жизнью, вдруг на глазах изумленных немцев буквально…
3.6
(3)
День драконовЗемляной Андрей Борисович
Для того, кто воюет почти всю свою жизнь, не существует понятия «грязная работа». Он прошел Ад и Рай. И единственная мера суда – это его честь. Не ради прихоти. Ради…
2.8
(2)
Драконы СардаЗемляной Андрей Борисович
Самый страшный враг империи рядом. Он не знает пощады и не боится смерти. Этот враг готов на все, потому что ему нечего терять. Этого врага империя вырастила сама. Это…
4.5
(3)
Полет драконаМаккефри Энн и Тодд
Неумолимо движется в небе Алая Звезда. Приближаясь к Перну, она обрушивает на поверхность планеты смертоносные Нити. Защитить от них способны только Крылатые -…
4.5
(2)
Логово дракона. Обретенная силаХеннен Бернхард
Во времена, когда драконы правят эльфами, а демоны — людьми, появляется эльфийская охотница Нандалее, дар которой может навеки изменить этот уклад. Упрямая и…
3.8
(2)
Белый драконМаккефри Энн и Тодд
Этого не должно было быть, но случилось: мальчик-лорд увидел дракончика, обреченного на гибель еще в яйце. Он не выдержал и помог малышу появиться на свет. Никто не…
4.5
(1)
Драконы Перна Маккефри Энн и Тодд
Неумолимо движется в небе Алая Звезда. Приближаясь к Перну, она обрушивает на поверхность планеты смертоносные Нити. Защитить от них способны только Крылатые -…
4.6
(1)
Список использованной литературы:
1. А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. Букинистическое издание, 2009
2.В. Р. Веснин. Теория организации в схемах, СПб.- 2010
3.А. К. Гастев. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда ,2011
4.А. Л. Гапоненко, Т. М. Орлова. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал, 2008
5.Крис Грей. Организации. Теории, конфликты и менеджеры, 2008Товар в корзине
6..ю
Произошла ошибкаЕ. П. Истомин, А. Г. Соколов.
Теория организации. Системный подход . М:-2009
7.Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей , 2010
8. Б. З. Мильнер. Теория организации ,2008
9.Мария Мариничева. Управление знаниями на 100%. Путеводитель для практиков, 2010
10.Джозеф О’Коннор, Иан Макдермотт. Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем,2009
11.Элизабет Олтман, Джозеф Синфилд, Марк Джонсон, Скотт Энтони
Руководство инноватора. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта ,2011
12.Питер Сенге. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций, 2009
13.Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации ,2010
14.Джон Стредвик. Управление персоналом в малом бизнесе, 2008
15. Н.Коробова «Управление персоналом», N 4, февраль 2010 16.http://www.mitsubishi-motors.ru
1
История и использование термина
Термин подрывные технологии был введен Клейтоном М. Кристенсеном и введен в его статье Disruptive Technologies 1995 года: Ловля Волны, которую он писал совместно с Джозефом Бауэром. Статья нацелена на руководящих руководителей, которые делают финансирование/решения о покупке в компаниях, а не научном сообществе. Он описывает термин далее в его книге Дилемма Новатора. Дилемма новатора исследовала случаи промышленности дисковода (который, с ее быстрым изменением поколений, к исследованию бизнеса, что дрозофилы к исследованию генетики, поскольку Кристенсену советовали в 1990-х), и производящая земляные работы промышленность оборудования (где гидравлическое приведение в действие медленно перемещало приводимое в действие кабелем движение). В его продолжении с Майклом Э Рейнором, Решением Новатора, Кристенсен заменил термин подрывная технология подрывными инновациями, потому что он признал, что немного технологий свойственно подрывные или выдерживают в характере; скорее это — бизнес-модель, которую технология позволяет, который создает подрывное воздействие. Однако развитие Кристенсена от технологического центра до центра моделирования бизнеса главное в понимании развития бизнеса на промышленном уровне или рынке. Кристенсен и Марк В. Джонсон, который соучредил фирму по консалтингу по менеджменту Innosight, описали динамику «инноваций бизнес-модели» в статье Harvard Business Review 2008 года «Переизобретение Вашей Бизнес-модели». Понятие подрывной технологии продолжает давнюю традицию идентификации радикального технического изменения в исследовании инноваций экономистами и разработки инструментов для его управления на стратегическом уровне или фирме.
В конце 1990-х, автомобильный сектор начал охватывать перспективу «конструктивной подрывной технологии», работая с консультантом Дэвидом Э. О’Райаном, посредством чего использование текущей стандартной технологии было объединено с более новыми инновациями, чтобы создать то, что он назвал «незаслуженным преимуществом». Процесс или технологическое изменение в целом должны были быть «конструктивными» в улучшении текущего метода производства, все же разрушающе повлиять на всю модель экономического обоснования ситуации, приводящую к значительному сокращению отходов, энергии, материалов, труда или устаревших затрат для пользователя.
В соответствии с пониманием, что, какие вопросы экономно — бизнес-модель, не сама технологическая изощренность, теория Кристенсена объясняет, почему много подрывных инноваций не «передовые технологии», которые технологическая гипотеза распутицы принудила бы ожидать. Скорее они часто — новые комбинации существующих стандартных компонентов, примененных умно к маленькой, неоперившейся структурной модели бизнес-процессов.
Внешние ссылки
Рассмотренная пэрами глава по Подрывным Инновациям Клейтоном Кристенсеном с общественными комментариями известных проектировщиков как Дональд Норман
Миф Disruptive Technologies
Обратите внимание на то, что определение Дворака подрывной технологии описывает недорогостоящую модель разрушения, выше. Он показывает злоупотребление термином и показывает, сколько подрывных технологий не действительно подрывное
«Подрывной Потенциал Game Technologies: Уроки, извлеченные из его Воздействия на Военную Промышленность Моделирования», Роджером Смитом в Технологическом управлении Исследованием (сентябрь/октябрь 2006)
Распространение Инноваций, Стратегии и Инноваций Структура D.S.I Франсиско Родригесом Гомешем, Academia.edu разделяют исследование
Инновации, Google Glass и Сан-Франциско
Есть огромная разница — и в политическом, и в экономическом, и в культурном смыслах — между технологической индустрией (ярким представителем которой является Кремниевая долина) и образовательным сектором; и эту разницу необходимо осознать, прежде чем размышлять о будущем обучения и образования.
Если говорить именно о культурных различиях между этими двумя понятиями, которые должны соединиться в термине EdTech, технологические компании воспринимаются как свежие, живые, новые, готовые к переменам; образовательные учреждения — как застывшие, бюрократические, неповоротливые и неотзывчивые системы.
В мире бизнес-гуру есть одно очень популярное выражение: «Культура съедает стратегию на завтрак». В современных технологических компаниях желаемые инновационные результаты достигаются не только за счёт бизнес-стратегии, а во многом благодаря выстроенной внутренней культуре организации, созданному духу, атмосфере, пропагандируемым ценностям.
Культура образовательной системы крайне отличается от инновационной культуры современных технологических стартапов и компаний. Отличается и сама суть инноваций в технологическом секторе от сути инноваций в образовательном секторе.
Одна культура ценит открытость, сотрудничество, научные изыскания, эксперименты и исследования. Другая культура переняла некоторые элементы первой и слегка припорошила ими существующую систему, обещая растущую эффективность.
Вопрос, которым задаётся Одри, весьма прост:
Одри приводит в пример один из продуктов одного технологического гиганта — Google Glass, называя его «устройством, которое позволяет осуществлять голосовой поиск прямо на ходу, выглядеть как идиот, а также заботливо предоставляет компании Google все метаданные о любой вашей активности». В барах Сан-Франциско с людьми, которые надевают Google Glass, особенно не церемонятся — высокотехнологичные очки просто сбиваются аккуратным ударом кулака. Окружающие не хотят, чтобы их снимали на камеру без разрешения.
Сан-Франциско вообще не любит Google с тех пор, как он из столичного города превратился в спальный придаток для тех, кто работает в Кремниевой долине. Множество корпоративных автобусов, развозящих счастливчиков Кремниевой долины до места работы, блокируют выезд и въезд из города; при этом никаких инициатив по улучшению работы городского транспорта не предпринимается. А с тех пор как обширный поток технических специалистов хлынул в Сан-Франциско, который и без того был одним из самых дорогих городов на планете, стоимость аренды жилья в нём выросла до 3 000 долларов в месяц.
Казалось бы, в чём проблема? Проблема в том, что, помимо представителей IT-сферы, в городе живут и другие люди с меньшими заработками — учителя, пожарные, плотники, художники, кассиры, дворники, писатели, да кто угодно ещё в этом мультикультурном мегаполисе. А ведь Сан-Франциско когда-то был меккой для диссидентов, эксперименталистов, отверженных слоёв населения. Так получилось, что технологический бум заставил город изменить свой облик; так получилось, что технологическая корпорация, которая, казалось бы, пропагандирует открытость, равенство и сотрудничество, становится рычагом для серьёзных перемен в городском укладе.
А что случится с образованием, если такой же поток инвестиций хлынет в сферу EdTech?
На самом деле в этом году уже был совершён инвестиционный рекорд в сфере образования: только в первом квартале 2014 года по всему миру в сфере EdTech было зарегистрировано инвестиционных сделок на сумму в 559 000 000 долларов.
Примечания
- Кристенсен, Clayton M. & Overdorf, Майкл. (2000). «Справляясь с проблемой подрывного изменения» Harvard Business Review, март-апрель 2000.
- Кристенсен, Clayton M., Bohmer, Richard, & Kenagy, Джон. (2000). «Подрывные инновации вылечат здравоохранение?» Harvard Business Review, сентябрь 2000.
- Кристенсен, Clayton M., Baumann, Heiner, Ruggles, Rudy, & Sadtler, Томас М. (2006). «Подрывные инновации для социальных изменений» Harvard Business Review, декабрь 2006.
- Гора, Дэррил Р., новые технологии могли заставить большие юридические фирмы терпеть неудачу?
- Гора, Дэррил Р. (2006). Разрушая обычные бизнес-модели юридической фирмы, используя собрание документа, Международный журнал Законных и Информационных технологий 2006;
- Тушмен, M.L. & Андерсон, P. (1986). Технологические неоднородности и организационная окружающая среда. Административная наука ежеквартально 31: 439-465.
- Эрик Чанайот (2007). «Красная таблетка технологических инноваций» Красная таблетка, октябрь 2007.
Кроме того …
| Цитата «Это одна из самых значимых книг о личной философии XXI века». Forbes «Книга, которую вы держите в руках, — о жизни. О такой жизни, о которой можно только мечтать. О такой жизни, которую вы можете прожить. Давайте услышим Клейтона …… |
| Перед вами совершенно новая техника оценки проектов. Исследуя наиболее яркие примеры успешной реализации проектов и новых подходов, вы сможете найти ключ к решению практически любых проблем: — Почему новый продукт не идет? — Почему некоторые …… |
| Цитата «За время исследования мы поняли, что выявление внутренних механизмов работы Toyota похоже на очистку луковицы, когда середины достичь невозможно, потому что ее не существует. Сняв множество слоев и сделав весьма противоречащие друг другу …… |
| Мировой рынок постоянно пополняется огромным количеством новинок, однако далеко не все они интересны потребителю. Возможно, ваш новый продукт один из них? Почему? Ответ на этот вопрос вы найдете в книге Эрика Йохимштайлера признанного авторитета …… |
| Новая книга К.Кристенсена и его коллег дает подробный ответ на вопрос: «Как распознать инновации, которые станут «подрывными»?». Аналитический инструментарий, предложенный в книге, позволяет оценивать стратегические решения компаний; определять, …… |
| Производственная система Toyota (бережливое производство) — непревзойденная технология снижения издержек на производстве. Однако успех Toyota определяется не только совершенством производства, но и великолепно отлаженной системой разработки …… |
| Цитата «Все компании во всех отраслях работают с определенными ограничениями, которые определяют, что может и чего не может делать компания. При появлении «подрывных» технологий менеджеры оказывают своим компаниям медвежью услугу, если полностью …… |
| Цитата «В природных системах отходы никогда не пропадают зря. В природе «отходы» одной системы являются пищей для другой. Перед нами стоит задача научиться извлекать ценность из разного рода отходов, таких как устаревшие автомобили или …… |
| О чем эта книга Люди постоянно говорят о товарах и услугах: о краске для волос, машинах, компьютерах, телепередачах, чистящих средствах… Они могут критиковать их, а могут рекомендовать своим соседям и друзьям или написать восторженный отзыв в …… |
| Цитата «Имитация не только гораздо более распространенное явление, чем инновация, но и гораздо более популярный путь к росту бизнеса и прибыли». Теодор Левитт О чем книга О том, что имитация не только важна для выживания и процветания бизнеса, …… |
| «СПИН-продажи» — бестселлер о технологии эффективных продаж, неоднократно издававшийся на многих языках мира. На основе проведенного детального исследования авторы убедительно показывают, сколь велика разница между крупномасштабными и …… |
| Несколько лет назад фитнес-клуб был составляющей имиджа успешного человека. Сегодня многие понимают, что занятие фитнесом — это забота о своем здоровье, а не статусное излишество. По всей России растет количество фитнес-клубов, а с ними и …… |
| Цитата «Есть только один босс — клиент. Он может уволить любого в компании — от президента до рядового сотрудника, просто потратив свои деньги в другом месте». Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart О чем книга О том, каких фантастических …… |
| Никто не станет спорить, что компании, которые используют радикально новые бизнес-модели в сложившихся секторах бизнеса, расширяют свои рынки и извлекают из этого большую выгоду. Достаточно вспомнить примеры начинавших с этого Amazon, Starbucks, …… |
| Одна из новых для российского рынка комплексных работ по менеджменту продукта не только представляет сквозной процесс создания нового продукта или услуги — от замысла до реализации на рынке, но также показывает особенности менеджмента продукта в …… |
| Чтобы успешно конкурировать, вам необходимо осуществлять инновационную деятельность. И не эпизодически, а систематически — во всех ваших товарах, услугах и бизнес-функциях. Однако эффективная инновация не происходит сама по себе. Ею нужно …… |
Основные принципы
Новации невозможны без следования пяти главным принципам. Внедрение только нескольких из них грозит предприятию разорением на начальном этапе. В то же время вероятность провала даже при соблюдении принципов тоже достаточно высокая.
Основной принцип — это принятие решений, нестандартных и рискованных одновременно. Старые компании опираются на поддерживающие технологии, в то же время подрывные ищут инновационные решения.
Третий принцип — это отсутствие классического анализа и планирования. У рассматриваемых технологий нет своего собственного рынка, с устоявшимися нормами и правилами игры, поэтому стандартный анализ ситуации и поиск методов увеличения продаж не подойдет им. Основанное на открытиях планирование — единственно возможная ситуация, при которой у подрывных инноваций есть будущее. Управление, как и получение данных, анализ и построение плана зависит от текущей ситуации и способности менеджеров компании быстро перестраиваться в зависимости от потребностей потребителей.
Следующий принцип заключается в том, что в рамках деятельности компании невозможно полностью положиться на человеческие ресурсы. Стремительно меняющаяся динамика развития не позволяет найти сотрудников, которые идеально бы соответствовали занимаемой должности.
И последний принцип подрывной инновации состоит в том, что руководителям предприятия требуется быть готовыми к рискам и возможности краху бизнеса. Продукт оказывается слишком инновационным, поэтому просто не соответствует средним требованиям рынка.
Есть несколько примеров, когда продукт был невостребованным, но через 10-20 лет стремительно выходил на свою нишу и замещал имеющиеся аналоги.
О книге
Погружая себя в ежедневные рутинные заботы, современный человек должен помнить о своём душевном настроении и о том, как можно его поднять. Чтение увлекательных книг, несомненно, позволит сделать это. Книги помогают справится со многими душевными неурядицами, погружая читателя в другую жизнь, мир и даже время.
Массу положительных эмоций подарит читателям книга «Дракон на пьедестале» Пирса Энтони, написанная в жанре юмористическая фантастика
Автор в своей работе обращает внимание на многие актуальные проблемы современного общества, таким образом, делясь с нами своими размышлениями и идеями. Основной сюжет произведения, главные герои, описание обстановки и диалоги между персонажами — всё детально продумано и проработано автором, что непременно завлечет читателя
Глава 3.Примеры интеллектуальных организаций
Популяризировал идею самообучающейся организации и известный гуру в области управления Джек Уэлч, возглавлявший долгие двадцать лет компанию General Electric. Он считал, что одним из секретов победы над конкурентами и быстрых темпов развития бизнеса является непрерывное обучение всех сотрудников организации и активное использование полученных знаний и навыков на практике.
Автор книги «Дао Toyota» Дж. Лайкер, обобщив принципы управления компании, описывал последний, четырнадцатый, из всех принципов компании Toyota: «станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (по-японски – хансей) и непрерывного совершенствования (кайзен)»
Так, в компании Toyota обучению сегодня уделяется огромное внимание: здесь активно функционирует учебный центр Global Production Center (GPC), в котором обучаются все сотрудники компании. Филиалы центра открыты в Китае, США, Великобритании
Фирма “Мицубиси дэнки” является комплексным изготовителем электрооборудования широкого ассортимента: от спутников до бытовых приборов. С 1983 г. в ней действует система подготовки технических специалистов для передовых разработок под названием “технологическая школа”. К ее созданию фирму побудили:
- стремительный научно-технический прогресс (тенденция к электронизации всей фирмы);
- интеграция техники;
- изменение производственной структуры (главным образом автоматизация заводского оборудования и внедрение гибких производственных систем);
- изменение инфраструктуры предприятия (переход от “зрелых” изделий к перспективным).
Учащиеся в “технологической школе” в течение года проходят программу, общей продолжительностью 600 ч, затрачивая на это одну неделю каждый месяц. Курс проводится два раза в год (с октября и апреля), ежегодно обучаются в общей сложности 40 человек (около 5% технических специалистов). Подготовка рассчитана на высокообразованных специалистов (в возрасте около 30 лет, имеющих примерно пятилетний опыт работы), уровень знаний которых может позволить им в ближайшем будущем играть ведущую роль в выполнении технических разработок. Эти сотрудники рекомендуются к обучению директорами заводов. Курс проводится в главном центре подготовки фирмы, находящийся в Кобэ. Он включает 12 фундаментальных дисциплин, необходимых всем учащимся. Кроме того, изучаются специальные предметы в зависимости от сферы деятельности работников. В компании “Хитачи” существует следующая система подготовки технических специалистов: со всех заводов этой фирмы в Японии ежегодно отбираются 80 человек (по 20 – на каждый из четырех курсов) для обучения, которое длится полтора года. Программа включает несколько дисциплин. Каждые две недели учащиеся на два дня приезжают в центр технической подготовки в Токио. Уровень преподавания соответствует аспирантуре.
Что следующее?
Инновации можно разделить на категории по-разному, и цель этих классификаций состоит в том, чтобы углубить ваше понимание того, какие существуют возможности и как различные типы инноваций могут работать в контексте вашего бизнеса.
Независимо от того, собираетесь ли вы начать работу с инновациями, уже приобрели некоторый успешный опыт или являетесь опытным новатором, получившим боевые награды, вы всё равно можете попытаться найти новые возможности роста в своей организации, независимо от вашего текущего уровня.
Хотя важно двигаться быстро, не откусывайте больше, чем можете прожевать. Чтобы избежать ненужного хаоса, вы хотите пройти через различные аспекты вашего бизнеса и:. Чтобы избежать ненужного хаоса, вы хотите пройти через различные аспекты вашего бизнеса и:
Чтобы избежать ненужного хаоса, вы хотите пройти через различные аспекты вашего бизнеса и:
- Оцените своё текущее состояние.
- Расставьте приоритеты в областях, которые нуждаются в улучшении.
- Разбейте свои стратегические цели на более мелкие, легко реализуемые части.
- Приверженность процессу.
Если, например, вашим стратегическим приоритетом является повышение эффективности ваших операций, вы можете начать с мониторинга и анализа существующих процессов.
После того как вы выявили и расставили приоритеты для наиболее важных областей для улучшения, скажем, информационного потока, вы должны создать действенный план для устранения любых препятствий, которые могут стоять на пути обмена информацией.
Это может означать внесение изменений в организационную структуру или внедрение новых технологий, которые помогают улучшить координацию и взаимодействие между различными функциями бизнеса и поддержки.
Вывод
Чтение этого поста — только первый шаг к пониманию и использованию бесконечных возможностей, которые вы имеете с инновациями.
Хотя некоторые организации хотят сосредоточиться на крутых прорывных технологиях и трансформационных бизнес-моделях, даже самые радикальные инновации являются результатом постоянных небольших улучшений. Таким образом, вы всё равно можете оказать влияние, даже если сосредоточитесь только на улучшении своего основного бизнеса.
Если вы уже продвинулись вперёд в своём инновационном пути, продолжайте инвестировать в рост и внедряйте повторяющиеся инновационные практики в своей компании.
Мы также создали загружаемую версию этого поста. Теперь вы можете скачать окончательное руководство по различным типам инноваций, нажав ниже.
1-й шаг к успеху!Прекращаем творить себе бедность. Бизнес. Интернет. Финансы
ПЕРЕЙТИ канал Твой 1-й>миллион в телеграмм
Инновации в образовании: подрывные или прорывные?
Слово «инновации» уже настолько навязло на языке, что стало звучать пошло. Инновациями нас кормят в пресс-релизах, в журналистских статьях, в речах депутатов, в разъяснениях экспертов и в прогнозах аналитиков. В словаре Вебстер слово «инновация» определяется как «внедрение или процесс внедрения новой идеи, нового метода, нового устройства», а в качестве примеров использования приведены фразы: «последняя инновация в компьютерных технологиях» или «быстрый темп технологических инноваций».
Уже из этих примеров понятно, насколько тесно инновации связаны в восприятии с технологиями. Для нас любая новая технология — это инновация, даже если мы используем её, чтобы делать всё то же, что и прежде. Даже определение в словаре Вебстер оставляет за рамками понятие перемен. В таком толковании инновации — это не новые методы и не новые идеи, это просто новые вещи. Новые глянцевые вещи и девайсы.
А вот Оксфордский словарь английского языка даёт несколько другое определение: «Инновации — нововведение; изменение устоявшегося с помощью введения новых элементов или форм». Заметьте: элементов и форм.
Сегодня слово «инновации» — это скорее инструмент достижения коммерческих интересов и предпринимательских целей. Это слово стало современной мантрой. Если вы не занимаетесь инновациями — вы не растёте. Инновации как новая религия.
Ещё более интересен термин «подрывные инновации», который впервые был использован Клейтоном Кристенсеном в книге «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Когда свойства устоявшегося лидирующего на рынке продукта или услуги становятся устаревшими и неконкурентоспособными, поскольку появились новые технологии, будьте уверены — работают подрывные инновации. Так в своё время произошло с производителями компакт-дисков, которые оказались вытеснены новыми носителями информации. При этом потребители таких подрывных технологий готовы мириться с недостатками нового продукта ради их новых свойств. Подрывные инновации полностью меняют рынок.
Так происходит и с инновациями в образовании. Никого не волнует, насколько качественный производится продукт теми же MOOC. Никого не волнует, насколько качественно выстроены курсы. Всех волнует только то, что они бесплатны либо очень, очень дёшевы. Всех волнует, что они меняют рынок. В системе рынка студенты становятся потребителями, а не учащимися.
2.2.Недостатки интеллектуальной организации
Очевидные препятствия
Нужно сказать, что в начале 90-х годов многие зарубежные компании, а сегодня и российские предприятия загорелись идеей самообучающейся организации и начали ее активно продвигать, тратя внушительные суммы на обучение своих сотрудников. Однако столкнулись при этом с рядом серьезных трудностей. По мнению зарубежных специалистов, исследовавших проблемы самообучающейся организации, существуют несколько главных препятствий, встречающихся на ее пути: нежелание менеджеров контролировать процесс обучения сотрудников, неумение современного управленца извлекать опыт из своих ошибок, а также принимать на себя ответственность, недостаточная гибкость и готовность рисковать.
Кроме того, самообучающаяся организация порождает постоянные изменения, что приводит к необходимости для менеджера управлять в условиях неопределенности, к чему готовы лишь единицы современных руководителей.
Практический пример разрушения
В практическом мире популяризация персональных компьютеров иллюстрирует, как знание способствует продолжающимся технологическим инновациям. Оригинальное централизованное понятие (один компьютер, много людей) является бросающей вызов знанию идеей вычислительной предыстории и ее несоответствий, и неудачи стали ясно очевидными. Эра вычислений на ПК принесла мощные компьютеры “на каждом столе” (один человек, один компьютер). Этот короткий и переходный период был необходимым для того, чтобы привыкнуть к новой вычислительной окружающей среде, но был несоответствующим с производящей знание точки зрения. Соответствующее создание знаний и управление происходят, главным образом, из организации сети и распределенного вычисления: один человек, много компьютеров. Компьютер каждого человека должен сформировать доступ ко всему вычислительному пейзажу или экологии через Интернет других компьютеров, баз данных, универсальных ЭВМ, а также производства, распределения и продающихся в розницу средств, и т.д. Впервые наша технология уполномочивает людей, а не внешние иерархии. Это передает влияние и власть, где это оптимально принадлежит: в местах полезного знания. Даже при том, что иерархии и бюрократия не обновляют, освобождают, и уполномоченные люди делают; знание, инновации, спонтанность и уверенность в своих силах становятся все более и более ценными и продвинутыми.
Эффекты высокой технологии
Высокая технология — технологическое ядро, которое изменяет самую архитектуру (структура и организация) компонентов технологической чистой поддержки. Высокая технология поэтому преобразовывает качественную природу задач TSN и их отношений, а также их необходимого медосмотра, энергии и потоков информации. Это также затрагивает требуемые навыки, роли, которые играют, стили управления и координации – сама организационная культура.
Этот вид технологического ядра отличается от регулярного технологического ядра, которое сохраняет качественную природу потоков и структуру поддержки и только позволяет пользователям выполнять те же самые задачи таким же образом, но быстрее, более достоверно, в больших количествах, или более эффективно. Это также отличается от ядра соответствующей технологии, которое сохраняет сам TSN с целью технологического внедрения и позволяет пользователям делать ту же самую вещь таким же образом на сопоставимых уровнях эффективности, вместо того, чтобы повысить эффективность работы.
Основанный на структуре, современная информация и технологии основанные на знаниях в настоящее время имеют тенденцию быть высокими технологиями с эффектами высокой технологии. Они объединяют задачу, труд и знание, превышают классическое разделение умственной и ручной работы, увеличивают аспекты систем и способствуют уверенности в своих силах, самообслуживанию, инновациям и креативности. В сравнении «низкие» технологии, независимо от того насколько новый, сложный или передовой, являются теми, которые все еще требуют деления и раскалывания задачи, труда и знания, специализации увеличения, продвигают подразделение и зависимость, выдерживают посредников и уменьшают инициативу.
Что касается различия между высокой технологией и низкой технологией, однажды сказал Милан Зелени:
Однако не все современные технологии — высокие технологии. Они должны использоваться в качестве высоких технологий, функции как таковой, и включаться в их необходимый TSNs. Они должны уполномочить человека, потому что только через человека может они уполномочивать знание. Не все информационные технологии имеют интегральные эффекты. Некоторые информационные системы все еще разработаны, чтобы улучшить традиционную иерархию команды и таким образом сохранить и укрепить существующий TSN. Административная модель управления, например, далее ухудшает разделение задачи и труд, далее специализирует знание и отделяет управление от информации и знаний рабочих и концентратов в центрах.
Поскольку знание превосходит капитал, трудовое и сырье как доминирующий экономический ресурс, технологии также начинают отражать это изменение. Технологии быстро переходят от централизованных иерархий до распределенных сетей. В наше время знание не проживает в суперуме, суперкниге или супербазе данных, но сложном относительном образце сетей, ясно показанных, чтобы скоординировать человеческую деятельность.
