Культура ест стратегию на завтрак
Благодаря синтезу оригинальных работ , , и других ведущих ученых в области корпоративного развития мы определили четыре атрибута культуры компании:
Shared / Общая
Культура — это групповой феномен, он не может существовать только внутри одного человека. Она основывается на общих принципах поведения, ценностях и чаще всего воспринимается через нормы и ожидания группы, то есть неписаные правила.
Pervasive / Проникающая
Культура пронизывает несколько уровней организации команды, что проявляется в коллективном поведении, групповых ритуалах, историях и легендах команды. Другие аспекты культуры, такие как мышление, мотивы, невысказанные предположения, невидимы.
Долговечная / Enduring
Культура всегда рассчитана на долгосрочность. В этом случае работает модель , впервые представленная Бенджамином Шнайдером: организации с большей вероятностью выбирают людей, которые, кажется, «вписываются» в компанию. Со временем те, кто не соотносится с ее ценностями, как правило, уходят, даже несмотря на достаточно развитые навыки.
Неявная / Implicit
Важным и часто упускаемым из вида аспектом культуры является то, что, несмотря на ее подсознательный характер, люди запрограммированы распознавать и реагировать на нее инстинктивно. Это некий «язык молчания». Эволюционные процессы формируют человеческий потенциал, в том числе развивают способность чувствовать и реагировать на культуру бессознательно.
Основные работы
- «Career Anchors: Discovering Your Real Values» (1966)
- «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
- «Quarterly» (1996)
- «Organizational Psychology» (1965)
- «Organizational Culture and Leadership» (1992)
- «Process Consultation 3rd edition» (1998)
- «The Clinical Perspective in Fieldwork» (1987)
Основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре.
Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы . Его достижения были высоко оценены в г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и руководство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.
Восемь стилей культуры
В нашем обзоре выявлены два основных измерения, которые применяются независимо от типа организации, размера, отрасли или географии: взаимодействие людей и реакция на изменения. Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, где она находится в этих двух измерениях.
Взаимодействие людей
Ориентация организации на взаимодействие и координацию между людьми будет варьироваться от зависимых отношений между ними к независимым. Культуры, которые склоняются к первому, придают большее значение автономии и индивидуализации. Люди в таких культурах, как правило, видят успех через призму группы.
Реакция на изменения
Принимая во внимание, что некоторые культуры ориентированы на поддержание стабильности, отдавая приоритет согласованности, предсказуемости и поддержанию статус-кво, другие подчеркивают гибкость, адаптивность и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, следуют правилам, укрепляют иерархию
Те, кто предпочитает гибкость, больше склонны к инновациям, открытости, разнообразию и долгосрочной ориентации.
Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакции на изменения, мы определили , которые применимы как к организационной культуре, так и к отдельным лидерам.
фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда — это теплое, дружелюбное и гостеприимное пространство, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудники объединены верностью, руководители подчеркивают искренность, открытость.
характеризуется экспансивностью и творчеством. Рабочая среда — это место, где люди рождают новые идеи и всегда рассматривают альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство, лидеры склонны к риску.
выражается в веселье. В рабочей среде люди стремятся к достижению общего счастья. Сотрудников объединяет игривость и стимулирование, лидеры подчеркивают непосредственность и чувство юмора.
победой. Сотрудники ориентированы на результат и стремятся достичь максимальной производительности.
определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда — это конкурентное место, где люди стремятся получить личное преимущество. Сотрудники подвергаются жесткому контролю, лидеры постоянно доминируют.
определяется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда — это предсказуемое пространство, где люди чувствуют риск и тщательно все продумывают
Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенным и предвидеть перемены, лидеры часто планируют.
подразумевает уважение, структуру и общие нормы. Команда действует по проверенным схемам.
Эти восемь стилей вписываются в нашу интегрированную структуру культуры в соответствии со степенью, в которой они отражают независимость или взаимозависимость (взаимодействие людей) и гибкость или стабильность (реакция на изменения). Каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки, и ни один стиль по своей природе не лучше другого. Организационная культура может быть определена абсолютными и относительными преимуществами каждого стиля.
Как сформировать культуру компании
Проанализируйте текущую культуру
Изучите свою культуру — основание и наследие компании, ее любимые ценности, субкультуры, стиль лидерства и динамику команды. Определите сильные стороны вашей культуры и изучите ее влияние на вашу организацию. В этом случае поможет метод глубокого интервью заинтересованных сторон и влиятельных членов организации.
Определите культурные цели
Лучшие из них имеют некоторые общие черты: они соответствуют стратегическому направлению компании, они реалистичны и отражают требования внешней бизнес-среды. Хорошая цель должна быть конкретной и достижимой. Культурная цель сопоставима с основными бизнес-целями компании, но идет параллельно с ними.
Формулировка «Мы ценим наших клиентов» может создать двусмысленность и привести к непоследовательному выбору в отношении найма, развития лидеров и управления компанией. Лучше сказать: «Мы строим подлинные и позитивные отношения с клиентами; мы обслуживаем наших клиентов на высоком уровне».
Проанализируйте стратегию и внешний мир
Оцените текущие и будущие внешние условия и определите, какие культурные стили должны быть усилены или уменьшены. Сформулируйте цель культуры, в соответствии с которой стили будут поддерживать будущие изменения.
Расставляйте приоритеты
Переведите цель в приоритеты. Отталкивайтесь от более важных проблем, решение которых поможет сформировать новые ценности в компании.
Учитывайте контекст
Лидеры должны одновременно учитывать стили культуры и ключевые организационные и рыночные условия. Регион и развитая в нем промышленность являются одними из наиболее важных внешних факторов, которые следует учитывать; критические внутренние соображения включают в себя соответствие стратегии, лидерству и организационному дизайну.
Биография
Основные даты жизни
- родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе , Швейцария;
- в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете ;
- в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете ;
- в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете ;
- в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
- с 1956 г. является профессором .
Детство и молодость
Эдгар Шейн родился в Швейцарии ; часть его детства прошла в Чехословакии и России , прежде чем его отец, учёный-физик , не обосновался окончательно в США . Одно время Шейн подумывал о карьере физика, однако, в конце концов, решил посвятить себя изучению социальной психологии . В период работы над докторской диссертацией в Гарварде он активно общался с представителями разных научных дисциплин, в том числе специалистами по социальной и клинической психологии , социологии и антропологии . Эта атмосфера оказала влияние на его дальнейшее научное развитие.
Из Гарварда Шейн попал в армию, где занимался вопросами репатриации корейских военнопленных. В он провел исследование результатов политики «промывания мозгов » и позднее написал статью и книгу по проблемам принудительного убеждения. После окончания службы в армии он получил из Бостона приглашение Дугласа Макгрегора (Теории X и Y) перейти в (МТИ). Затем последовало направление на стажировку в Национальную тренинговую лабораторию в городе Бетел (штат Мэн), в которой профессор Шейн получил один из первых опытов исследования развития личности и организации.
Карьера
Эдгар Шейн получил степень бакалавра в 1947 году в Чикагском университете , степень магистра — в 1949 году в Стэнфордском университете и, наконец, степень доктора социальных отношений — в 1952 году в Гарвардском университете . Он написал несколько работ по социальной и организационной психологии , однако наибольшую известность получил благодаря таким книгам, как ставшие классикой «Process Consultation» (Addison-Wesley,
| Анализируя структуру организационной культуры, Эдгар Шейн в 1981 г. предложил выделить три её уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой.
Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. |
| Выделение описанных уровней можно считать тем более важным этапом в исследовании организационной культуры, так как Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические. Бесспорным преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Э. Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры. |
Стратегия и культура компании
Стратегия и культура являются одними из главных рычагов для повышения работоспособности компании и ее роста. Стратегия рассказывает о целях и формирует вокруг нее людей. Она связана с планированием, включает в себя адаптивные элементы, позволяющие реагировать на внешние изменения. Культура же выражает эти цели через ценности и убеждения, а также вводит групповые нормы, согласно которым сотрудники выполняют задачи. В отличие от стратегии, культура — это невидимый рычаг, основанный на непредсказуемом поведении, мышлении и постоянно меняющихся социальных моделях.
Мы предполагаем, что культурой можно управлять. Первый и самый важный шаг, который могут сделать лидеры, — это осознать и понять, как она работает. Объединяя результаты более чем 100 наиболее часто используемых моделей поведения, мы определили . Используя эту структуру, лидеры могут определить влияние культуры на свой бизнес и оценить ее соответствие стратегии. Культура — это молчаливый социальный порядок организации: она формирует долговременное отношение и поведение внутри компании, культурные нормы определяют, что поощряется, запрещается, принимается или отвергается внутри группы.
Культура может высвободить огромное количество энергии для достижения общей цели и способствовать процветанию организации, она может развиваться гибко и автономно в ответ на меняющиеся возможности и требования. Стратегия обычно определяется руководителями , культура же может сочетать качества высших руководителей со знаниями и опытом сотрудников среднего уровня.
